Margaret24.ru

Деньги в период кризиса
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Цели и методы управленческого анализа

Цели, принципы и методы управленческого анализа

Тема 4

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

План

1. Цели, принципы и методы управленческого анализа

2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности.

3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система McKincey, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ

4. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия

Цели, принципы и методы управленческого анализа

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны ис­следовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предпри­ятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, ко­торые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны пред­приятия, оценить их важность и установить, какие из этих перемен­ных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого прово­дится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутрен­них ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку теку­щего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление страте­гических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стра­тегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему пред­приятия. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятель­ности предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий ана­лиз, — служба внутреннего аудита.

В современной литературе по менеджменту используются различ­ные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия: его называют анализом деятельно­сти предприятия [12], внутренним анализом [7], самоанализом, биз­нес-диагностикой [2], анализом проблем [4], управленческой или организационной диагностикой [13-14].

Управленческий анализ является частью стратегического менеджмен­та, направленной на выявление и детальное понимание стратегичес­ки важных аспектов деятельности предприятия, стратегических про­блем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания его конкурентных преимуществ, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Сле­довательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутрен­няя деятельность предприятия), управленческий анализ тем не менее ориентирован на требования внешней среды.

Необходимость проведения управленческого анализа определяет­ся следующими факторами:

во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, по­скольку является важным этапом управленческого цикла;

во-вторых, он необходим для оценки привлекательности пред­приятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации его внут­ренних возможностей к изменениям условий внешней среды.

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего ана­лиза предприятия можно выявить ряд моментов:

переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие;

переоценивает или недооценивает своих конкурентов;

каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.

Результаты анализа должны заставить персонал предприятия понять и принять необходимость изменений [7, с. 182-183].

Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в переход­ной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логи­ки планирования. В современных условиях, когда предприятия огра­ничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать от­правной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов — к стра­тегии» наиболее адекватна настоящим условиям деятельности.

Сложнейшей проблемой в управленческом ана­лизе является определение круга анализируемых показателей. Выделяют два направления эконо­мического анализа на предприятии и соответственно две группы по­казателей:

показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;

показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы.

Очевидно, что при управленческом анализе речь идет об оценке экономического потенциала предприятия, его сравнении с другими фирмами, определении его места в системе ранжирования на национальном и международном уровне. К числу таких показателей обычно относят активы предприятия, объем продаж, показатель ва­ловой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал.

Так, деловой американский журнал Fortune и английский Economist используют такие критерии оценки при ранжировании лучших фирм. Аме­риканцы привлекают к этой оценке свыше 8 тыс. наиболее компетентных специалистов — экономистов и предпринимателей, которые оценивают предприятия поданным критериям по 10-балльной шкале.

1. Качество управления.

2. Качество производимых товаров и услуг.

3. Финансовое состояние предприятия.

4. Качество маркетинга.

5. Умение привлекать талантливых людей, способствовать их развитию и закреплять их за фирмой.

6. Долгосрочные капиталовложения.

7. Способность к инновациям.

8. Ответственность перед обществом и природой.

Оценка эффективности деятельности предпри­ятий проводится по следующим общепринятым показателям (табл. 1).

Таблица 1. Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятий

Методы управленческого анализа (стр. 1 из 2)

Александр Александрович Огарков, кандидат экономических наук, доцент, заместитель декана по научной и воспитательной работе Волгоградской академии государственной службы при Президенте РФ.

Функция анализа является первой функцией управленческого цикла. Совокупность выполняемых работ в рамках данной функции достаточно обширна: сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Анализ предваряет все функции менеджмента, но не характеризует активность воздействия субъекта управления на объект управления. Анализ является внутренней функцией управления.

Аналитическая деятельность — это удел управленца. Для управленца аналитическая деятельность лежит в плоскости базового процесса и является предметом самых серьезных размышлений. Аналитик — это управленец, разрабатывающий решения. Право придать результатам аналитической деятельности статус нормы, необходимости их исполнения, остается в руках управленца более высокого ранга, который начинает в данной ситуации разделения труда отвечать за соорганизацию реализуемости всех функций (в том числе и аналитики) в целостности всей управленческой деятельности.

Управленческий анализ показывает:

что мешает добиться эффективного размещения ценностей;

нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления;

нет ли конфликта прав;

существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными;

эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи;

сбалансированы ли полномочия и ответственность;

существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления;

адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

Экономический анализ показывает:

какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;

какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии;

как эти процессы скажутся на эффективности размещения ценностей;

какое наиболее эффективное размещение ценностей будет в будущем.

Финансовый анализ показывает:

насколько эффективно используются финансовые ресурсы;

способность платить по своим счетам в настоящее и будущее время;

как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;

как быстро оборачиваются основные и оборотные активы;

не слишком ли изношены производственные мощности;

Читать еще:  Методы стохастического факторного анализа

достаточно ли вложений технологии (патенты, лицензии), нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией;

что происходит с запасами, незавершенной продукцией и дебиторской задолженностью;

какова структура капитала и велик ли риск попасть в долговую яму.

Проблемная ситуация и ее анализ

В ходе анализа проблемы:

она разбивается на множество отдельных частей;

выделяются основные и второстепенные характеристики проблемы;

выявляются возможные взаимоотношения и взаимозависимости между ними;

распознается вся совокупность причин и следствий;

определяются закономерности возникновения и существования проблемы;

разрабатываются рекомендации к действиям.

В рамках функции анализа менеджер стремится конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большой объем имеющей отношение к проблеме информации.

Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу.

Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления.Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:

состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);

потенциал кадров, производительность труда;

состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;

цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;

соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;

масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;

основные факторы регулирования (поведение, организация);

временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;

условия окружающей среды и качество отношений с нею;

внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;

материальные, моральные стимулы и их эффективность;

положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции.

Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Внутреннюю структуру проблемы могут составлять такие элементы, как:

предмет (характеризует возникшее противоречие, которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы?»);

объект (отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?»);

субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент);

связи (характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана проблема?»);

цель решения проблемы (выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?»).

Классифицировать проблемы возможно в зависимости от степени определенности их элементов:

С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций.

С частично (на 40—80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами. Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.

С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90% неуправляемых параметров) параметрами, родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.

Проблемы можно классифицировать по источникам их возникновения:

первая группа проблем (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;

вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.

Последовательность аналитических рассуждений при рассмотрении проблемных ситуаций содержит следующие этапы:

В чем суть проблемы? Какие признаки, симптомы, показатели? Что не устраивает в данной ситуации? Какая ситуация предпочтительнее? Реальная проблема или выдумана? Какой тип проблемы? Что будет, если проблему не решать?

В чем особенности проблемы? В чем уникальность и новизна ситуации? Чего недостает? Что мешает? Чьи интересы затронуты?

Каково идеальное решение проблемы? Какие возможны стратегии? Какие возможны результаты? Какие возможны потери?

Какие возможны действия в реальных условиях? Конкретные меры. Конкретные результаты.

Системный подход в менеджменте предлагает аналитически выявлять структурные процессы, которые возникают вновь и вновь. В результате анализа любой управленческой проблемы появляются «типичные структуры», «архетипы систем». Они представляют собой ключ к умению опознать реально возникающие проблемные ситуации, так как большинство управленческих ситуаций достаточно универсально.

Системные архетипы помогают менеджерам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные свойства архетипов заключаются не только в том, что они позволяют концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позволяют менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять знания смежных дисциплин: психологии, когнитологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, социологии.

Архетип — это что-то знакомое. Опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формируется архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время.

Очевидно, что дешевле периодически проводить комплексную диагностику организации и отдельных ее составляющих (подразделений, направлений деятельности, отдельных сотрудников, проектов, ресурсов), чем запустить проблемы, превратив их в хронические. На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными, и их решение не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование организации.

Методы управленческого анализа

Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.

Социологические методы следующие:

Метод опроса — ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.

Методы управленческого анализа (стр. 1 из 2)

Александр Александрович Огарков, кандидат экономических наук, доцент, заместитель декана по научной и воспитательной работе Волгоградской академии государственной службы при Президенте РФ.

Функция анализа является первой функцией управленческого цикла. Совокупность выполняемых работ в рамках данной функции достаточно обширна: сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Анализ предваряет все функции менеджмента, но не характеризует активность воздействия субъекта управления на объект управления. Анализ является внутренней функцией управления.

Аналитическая деятельность — это удел управленца. Для управленца аналитическая деятельность лежит в плоскости базового процесса и является предметом самых серьезных размышлений. Аналитик — это управленец, разрабатывающий решения. Право придать результатам аналитической деятельности статус нормы, необходимости их исполнения, остается в руках управленца более высокого ранга, который начинает в данной ситуации разделения труда отвечать за соорганизацию реализуемости всех функций (в том числе и аналитики) в целостности всей управленческой деятельности.

Управленческий анализ показывает:

что мешает добиться эффективного размещения ценностей;

нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления;

нет ли конфликта прав;

Читать еще:  Анализ технической среды

существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными;

эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи;

сбалансированы ли полномочия и ответственность;

существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления;

адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

Экономический анализ показывает:

какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;

какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии;

как эти процессы скажутся на эффективности размещения ценностей;

какое наиболее эффективное размещение ценностей будет в будущем.

Финансовый анализ показывает:

насколько эффективно используются финансовые ресурсы;

способность платить по своим счетам в настоящее и будущее время;

как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;

как быстро оборачиваются основные и оборотные активы;

не слишком ли изношены производственные мощности;

достаточно ли вложений технологии (патенты, лицензии), нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией;

что происходит с запасами, незавершенной продукцией и дебиторской задолженностью;

какова структура капитала и велик ли риск попасть в долговую яму.

Проблемная ситуация и ее анализ

В ходе анализа проблемы:

она разбивается на множество отдельных частей;

выделяются основные и второстепенные характеристики проблемы;

выявляются возможные взаимоотношения и взаимозависимости между ними;

распознается вся совокупность причин и следствий;

определяются закономерности возникновения и существования проблемы;

разрабатываются рекомендации к действиям.

В рамках функции анализа менеджер стремится конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большой объем имеющей отношение к проблеме информации.

Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу.

Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления.Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:

состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);

потенциал кадров, производительность труда;

состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;

цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;

соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;

масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;

основные факторы регулирования (поведение, организация);

временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;

условия окружающей среды и качество отношений с нею;

внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;

материальные, моральные стимулы и их эффективность;

положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции.

Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Внутреннюю структуру проблемы могут составлять такие элементы, как:

предмет (характеризует возникшее противоречие, которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы?»);

объект (отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?»);

субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент);

связи (характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана проблема?»);

цель решения проблемы (выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?»).

Классифицировать проблемы возможно в зависимости от степени определенности их элементов:

С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций.

С частично (на 40—80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами. Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.

С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90% неуправляемых параметров) параметрами, родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.

Проблемы можно классифицировать по источникам их возникновения:

первая группа проблем (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;

вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.

Последовательность аналитических рассуждений при рассмотрении проблемных ситуаций содержит следующие этапы:

В чем суть проблемы? Какие признаки, симптомы, показатели? Что не устраивает в данной ситуации? Какая ситуация предпочтительнее? Реальная проблема или выдумана? Какой тип проблемы? Что будет, если проблему не решать?

В чем особенности проблемы? В чем уникальность и новизна ситуации? Чего недостает? Что мешает? Чьи интересы затронуты?

Каково идеальное решение проблемы? Какие возможны стратегии? Какие возможны результаты? Какие возможны потери?

Какие возможны действия в реальных условиях? Конкретные меры. Конкретные результаты.

Системный подход в менеджменте предлагает аналитически выявлять структурные процессы, которые возникают вновь и вновь. В результате анализа любой управленческой проблемы появляются «типичные структуры», «архетипы систем». Они представляют собой ключ к умению опознать реально возникающие проблемные ситуации, так как большинство управленческих ситуаций достаточно универсально.

Системные архетипы помогают менеджерам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные свойства архетипов заключаются не только в том, что они позволяют концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позволяют менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять знания смежных дисциплин: психологии, когнитологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, социологии.

Архетип — это что-то знакомое. Опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формируется архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время.

Очевидно, что дешевле периодически проводить комплексную диагностику организации и отдельных ее составляющих (подразделений, направлений деятельности, отдельных сотрудников, проектов, ресурсов), чем запустить проблемы, превратив их в хронические. На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными, и их решение не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование организации.

Методы управленческого анализа

Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.

Социологические методы следующие:

Метод опроса — ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.

Цели, принципы и методы управленческого анализа

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны ис­следовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предпри­ятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, ко­торые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны пред­приятия, оценить их важность и установить, какие из этих перемен­ных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого прово­дится управленческий анализ деятельности предприятия.

Читать еще:  Анализ аддитивной модели

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку теку­щего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стра­тегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему пред­приятия. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятель­ности предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий ана­лиз, — служба внутреннего аудита.

В современной литературе по менеджменту используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресур­сов и возможностей предприятия: его называют анализом деятельно­сти предприятия [12], внутренним анализом [7], самоанализом, бизнес-диагностикой [2], анализом проблем [4], управленческой или, организационной диагностикой [13—14].

Нам представляется, что дело не столько в терминологии, сколь­ко в различном понимании сути и предназначения данного процесса. Управленческий анализ является частью стратегического менеджмен­та, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ тем не менее ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.

Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:

· во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;

· во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

· в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов:

§ переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие;

§ переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;

§ каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.

A результаты анализа должны заставить персонал предприятия понять и принять необходимость изменений [7, с. 182—183].

Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логи­ки планирования. В современных условиях, когда предприятия огра­ничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать от­правной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности отечественных предприятий.

Сложнейшей методологической проблемой в управленческом ана­лизе является определение круга анализируемых показателей. Амери­канцы Т. Питере и Р. Уотермен отмечают: «Внутренняя слабость ана­литического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное». Информационные технологии значительно расшири­ли возможности менеджеров в части учета и анализа большого числа взаимосвязанных факторов. Вместе с тем они же выявили и проблемы ограниченности человеческих возможностей в восприятии многооб­разной информации. Известный американский экономист Герберт А. Саймон (Simon), анализируя процессы принятия управленческих ре­шений, отмечает, что практически всегда человек использует огра­ниченную информацию и ограниченные вычислительные возможно­сти для решения возникающих проблем. Поэтому он предлагает рас­сматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс принятия управленческих решений. Любая экономичес­кая система, как и человек, ведет себя как система последовательной обработки информации, способная в каждый момент времени зани­маться лишь чем-то одним. В процессе управления «необходимо при­влечь внимание к одному или двум ключевым вопросам, другие про­блемы, какими бы неотложными они ни были, должны ждать своей очереди для включения в повестку дня. Бесполезно вести речь о рациональности выбора в общественных делах, не считаясь с тем, какие процедуры имеются в наличии для рационального ранжирова­ния проблем в повестке дня, и без учета косвенных последствий, действий, предпринятых для достижения конкретных целей или ре­шения конкретных проблем» [2].

Далее, Г. Саймон отмечает, что по поводу организаций можно утверждать следующее: «Число факторов, потенциально имеющих от­ношение к эффективности той или иной организации, так велико, что в каждый момент времени можно учитывать лишь некоторые наи­более очевидные из них. Набор этих принимаемых во внимание фак­торов постоянно меняется по мере того, как под действием внешних и внутренних обстоятельств возникают новые ситуации». Исходя из этого можно сказать, что конкретный перечень показателей, ресур­сов и сфер деятельности, которые должны быть подвергнуты анали­зу, меняется по мере изменения условий функционирования предприятия.

И. Н. Герчикова [3, с. 204—205] выделяет два направления эконо­мического анализа на предприятии и соответственно две группы по­казателей:

· показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;

· показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы.

Очевидно, что при управленческом анализе речь идет об оценке экономического потенциала предприятия, его сравнении с другими фирмами, определении места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровне. К числу таких показателей обычно относят активы предприятия, объем продаж, показатель валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия.

Так, деловой американский журнал Fortune и английский Economist используют такие критерии оценки при ранжировании лучших фирм. Американцы привлекают к этой оценке свыше 8 тыс. наиболее компетентных специалистов — экономистов и предпринимателей, которые оценивают предприятия по данным критериям по 10-балльной шкале.

1. Качество управления.

2. Качество производимых товаров и услуг.

3. Финансовое состояние предприятия.

4. Качество маркетинга.

5. Умение привлекать талантливых людей, способствовать их развитию и закреплять их за фирмой.

6. Долгосрочные капиталовложения.

7. Способность к инновациям.
8. Ответственность перед обществом и природой.

Рейтинговую оценку предприятий, банков проводит журнал «Бизнес». В качестве основных критериев включения предприятия в список выбраны объем реализации продукции и рыночная стоимость (капитализация) компании. Для полноты картины используются и другие показатели: прибыль, число занятых, параметры рынка акций. Оценка эффективности деятельности предприятий проводится по следующим общепринятым показателям (табл. 4.1)

Последнее изменение этой страницы: 2016-04-08; Нарушение авторского права страницы

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector