Margaret24.ru

Деньги в период кризиса
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ затрат по центрам ответственности

Анализ издержек по центрам ответственности

Анализ затрат по центрам ответственности основывается на планировании и учете затрат в этом разрезе. Главная цель анализа по центрам ответственности – выявление резервов роста прибыли за счет повышения активности менеджеров на всех уровнях. С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах предприятия.

Часто ответственность за определенную статью затрат может быть разделена. Например, менеджер цеха несет ответственность за количество использованного сырья, а менеджер отдела закупок будет отвечать за качество и цену этого сырья.

На предприятиях черной металлургии номенклатура калькуляционных статей имеет принципиальные отличия. Она отражает технологические особенности металлургического производства. Выделяют такие статьи, как добавочные материалы, топливо технологическое, энергетические затраты. Калькуляция отражает систему технических показателей, которые позволяют глубоко проанализировать себестоимость отдельных видов чугуна и стали по каждой доменной печи по статьям расходов, по большому перечню исходного сырья, материалов, топлива (металлическая шихта, руда марганцевая, скрап, стружка, флюсы, известняк, доломит и т.д.).

При анализе использования сырья и материалов выделяют три фактора: отклонения от норм расхода в натуральном выражении; отклонения от плановой заготовительной стоимости сырья, материалов, топлива; изменения в составе сырья, т.е. увеличение или уменьшение в составе металлической шихты доли железной руды, железорудного офлюсованного агломерата, окатышей.

Анализ расходования топлива на выплавку чугуна проводится по четырем факторам: отклонению от норм расхода топлива в натуральном выражении; отклонению от плановой заготовительной стоимости; изменению плановой структуры топлива (кокс, газ природный); увеличению или уменьшению планового количества от измельчения кокса.

Главные факторы, от которых зависит снижение себестоимости продукции (работ, услуг), следующие:

1. Рост производительности труда. Чем производительность труда выше, тем больше выпускается продукции в единицу времени и тем ниже ее себестоимость.

2. Снижение материало- и энергоемкости продукции. Чем меньше материальных и энергетических затрат на единицу продукции, тем ниже ее себестоимость.

3. Увеличение отдачи основных средств (увеличение фондоотдачи). Чем меньше доля амортизационных отчислений, приходящаяся на единицу продукции, тем ниже ее себестоимость.

4. Повышение уровня маркетинговой политики. Маркетинг ¾ это искусство продажи. Чем ниже затраты на реализацию продукции, тем ниже ее себестоимость.

При определении влияния выше перечисленных факторов на результативный показатель рекомендуем воспользоваться способом корреляционно-регрессионного анализа.

При подсчете резервов целесообразно воспользоваться способами математического программирования, функционально стоимостного и маржинального анализа, расчетно-конструктивным методом.

Расчетно-конструктивный метод предполагает использование следующей формулы:

Р↓С = = Cв – Сф,

где Cв, Сф – соответственно возможный и фактический уровень себестоимости единицы изделия; Зф, Зд – соответственно фактические и дополнительные затраты, необходимые для освоения резервов увеличения выпуска продукции, Р↑VВП – увеличение объема ее производства за счет более полного использования производственной мощности предприятия; Р↓З – сокращение затрат на производство продукции.

Необходимо отметить, что максимальное снижение затрат на производство продукции – не всегда верное решение. Важнейшей особенностью анализа себестоимости продукции в условиях рынка является необходимость ее оптимизации в отличие от стремления к минимуму затрат, которое прослеживалось в директивно-плановой системе. Критерием оптимизации выступает максимум прибыли на единицу затрат в долговременной перспективе.

Из этого следует, что себестоимость продукции должна необязательно постоянно снижаться. В условиях устойчивого либо повышающегося спроса на продукцию фирмы, сопровождающегося резким увеличением объемов производства, оправданно пойти на рост затрат, если это приведет к наращиванию массы прибыли. Для того, чтобы со всей полнотой использовать выгодность сложившейся рыночной конъюнктуры, выиграть время в конкурентной борьбе, может оказаться целесообразным организовать сверхурочные работы, вторую и третью смены (что, соответственно, обусловит рост удельных затрат на рабочую силу), максимально, а не оптимально, загружать оборудование.

Задание 16. Сравните фактические затраты на производство продукции электродного цеха с базисными и выявите отклонения удельного веса затрат. Проанализируйте затраты на рубль товарной продукции.

Затраты на производство продукции электродного цеха, тыс. руб.

Статьи затрат1 –ый год2-ой год3-ий год
Материальные затраты
Заработная плата
Отчисления на социальные нужды
Амортизация основных фондов
Прочие расходы
Итого производственных затрат
Коммерческие расходы
Полная себестоимость
в т.ч. переменные расходы постоянные расходы
Объем производства, т25425,424763,2
Товарная продукция, тыс. руб.
Цена, руб. за тонну

Методические указания. Общая сумма затрат может измениться из-за объема выпуска продукции в целом по предприятию (VВПобщ), ее структуры (УДi), уровня переменных затрат на единицу продукции (вi) и суммы постоянных расходов на весь выпуск продукции (А):

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Анализ затрат по центрам ответственности

Анализ себестоимости отдельных видов продукции

Для более глубокого изучения причин изменения себестоимости анализируют отчетные калькуляции по отдельным изделиям, сравнива­ют фактический уровень затрат на единицу продукции с плановым и данными прошлых периодов, других предприятий в целом и по стать­ям затрат.

Себестоимость отдельных видов продукции определяется путем со­ставления калькуляций, в которых показывается величина затрат на производство и реализацию единицы продукции. Калькуляции со­ставляются по статьям расходов, принятым в данной отрасли промыш­ленности.

Таким образом, на себестоимость изделий каждого наименования влияет удельная величина затрат каждого вида. Эту зависимость можно представить следующим образом:

где т — число видов затрат сырья и материалов;

Zj — колическтво ресурса j-го вида;

Цмj — цена за единицу ресурса j-го вида.

Особое внимание необходимо уделить изделиям, составляющим наибольший удельный вес в объеме продукции. При этом следует иметь в виду, что значительный перерасход может быть допущен по отдельным статьям калькуляции при отсутствии перерасхода по себестоимости из­делия в целом. Таким образом, при анализе калькуляций отдельных ви­дов продукции следует изучить не только общее отклонение фактиче­ской себестоимости от плановой или от базисного года, но и отклонения по отдельным калькуляционным статьям. Для анализа рекомендуется использовать следующую таблицу:

Таблица — Анализ себестоимости отдельного изделия по калькуляционным статьям

Вид ресурсаПлан (базисный год)ФактОтклонение от плана (базисного года)
Норма расходаЦена ресурсаСумма затрат ресурсаНорма расходаЦена ресурсаСумма затрат ресурсаОбщеев том числе за счет изменения
норм расхода ресурсацены ресурса
i
…………….
Итого на изделие:
Читать еще:  Анализ деятельности организации

Центр ответственности — это структурное подразделение компа­нии, менеджер которого несет ответственность за его деятельность.

Любая компания представляет собой иерархию центров ответствен­ности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления — в со­став департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компа-

ния тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (мате­риальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на воору­жение другие центры ответственности или внешнее окружение компа­нии.

При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минималь­ное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности оп­ределяет эффективность компании в целом, что в конечном счете отра­жается на ее положении на рынке.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать на: центр управ­ленческих затрат, центр нормативных затрат, центр доходов, центр при­были, центр инвестиций.

В холдинговых структурах часто управление затратами осуществля­ется по статьям затрат: дочерняя компания должна отчитываться перед материнской компанией за выполнение не только бюджета в целом, но и каждой статьи.

В этом случае целесообразно выделять центры ответственности не толь­ко для контроля за расходами подразделений и бизнес-единиц, но и для контроля за расходом ресурсов по каждой статье в целом по организа­ции. Руководителем такого центра ответственности назначается функ­циональный менеджер по конкретному направлению. Например, за рас­ход нормируемых материалов может отвечать главный технолог, за рас­ходы по ремонту и содержанию оборудования — главный инженер, за расход электроэнергии — главный энергетик и т. д.

Центр управленческих затрат это подраз­деление, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего результата. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департа­ментов предприятия (функциональных служб), где трудно подда­ются измерению как затраты, так и результаты.

Центр нормативных затрат это подразде­ление, в котором руководитель ответственен за достижение нор­мативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы. Эффективность деятельности такого подраз­деления, соответственно, измеряется размером положительных или отрицательных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Центрами нормативных затрат, как правило, являются производст­венные подразделения (цеха), не выделенные в хозрасчетные бизнес-единицы (то есть не переведенные в статус центров прибыли). Для них необходимо точное исполнение бюджетного задания по объемам и струк­туре выпуска. При этом отклонения могут быть оправданны только при предоставлении подразделением соответствующего протокола в рамках системы внутреннего арбитража, фиксирующего либо согласованное управленческое решение с другой службой о взятии на себя ответствен­ности за отклонения от объема и структуры выпуска, либо ответствен­ность смежного подразделения или внешних контрагентов (например, ответственность поставщиков фиксирует арбитражная комиссия пред­приятия) за срыв производственной программы.

Показателем премирования центра ответственности нормативных затрат является сумма произведений фактических отклонений удельной себестоимости выпуска по каждому виду продукции на плановый вы­пуск данного вида продукции по всем видам продукции в том случае, ес­ли подразделение полностью контролирует производственный цикл од­ного или нескольких видов продукции. При этом по одному из видов продукции может быть перерасход удельной себестоимости, но с точки зрения стимулирования подразделения как целостного объекта системы учета ответственности важно суммарное отклонение по контролируемо­му показателю (удельным затратам).

Если же на предприятии в силу производственной специфики имеет место функциональная (попроцессная) система управления, то показа­телем премирования центра нормативных затрат является сумма произ­ведений фактических отклонений удельных затрат по процессу на пла­новый выпуск данного вида продукции в разрезе видов продукции.

Главная цель планирования, учета и анализа затрат по центрам от­ветственности управленческих и нормативных затрат — выявление ре­зервов роста прибыли за счет повышения активности менеджеров на всех уровнях.

С этой целью строго регламентируются функции каждого руководи­теля на всех уровнях и соответствующим образом формируются и отра­жаются затраты в бюджетах и отчетах.

При определении центров ответственности за тот или другой вид за­трат обычно руководствуются следующими положениями:

■ если менеджер может контролировать объем и цену потребляе­мых ресурсов и услуг, то он ответствен за все затраты по их осу­ществлению;

■ если менеджер может контролировать объем потребляемых ре­сурсов и услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые вызваны изменением количества потребленных ресурсов и услуг;

■ если менеджер не может контролировать ни объем ресурсов (ус­луг), ни их цену, то расходы будут неуправляемыми и ответствен­ность за них менеджер не несет.

В процессе анализа сопоставляются фактические затраты с бюдже­том по каждому уровню ответственности и выявляются отклонения от бюджетных сумм только по тем видам затрат, которые контролируют­ся на данном уровне (например, на уровне производственного подразде­ления — зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энер­гии и другие расходы, подконтрольные данной службе).

На высшем уровне ответственности анализируются качественные результаты деятельности предприятия в целом.

Действия аналитика по анализу затрат по центрам ответственности сводятся к объяснению причин отклонений фактических затрат от бюд­жета, которые на протяжении года показываются нарастающей суммой, что позволяет контролировать эффективность принятых мер по устра­нению нежелательных отклонений.

Такая организация планирования, учета и анализа повышает тру­доемкость учетно-аналитического процесса, но значительно повышает и ответственность руководителей каждого уровня за сокращение рас­ходов, связанных с их деятельностью, и способствует увеличению при­были.

Эффективность управления затратами во многом определяется их правильной классификацией на переменные и постоянные, регулируе­мые и нерегулируемые. Выделение переменных и постоянных расходов позволяет применить адекватные методы планирования соответствую­щих затрат, а также провести анализ исполнения целевых показателей.

Читать еще:  Анализ чувствительности пример расчета

Таким образом, классификация затрат для каждого центра ответст­венности решает следующие основные задачи:

■ закрепление персональной ответственности за каждую статью за­трат;

■ определение методов планирования по статьям;

■ определение норм расхода ресурсов по переменным статьям на единицу выпущенной продукции;

■ определение норматива в стоимостном выражении по постоян­ным статьям затрат или иных методов планирования с учетом влияющих факторов.

В некоторых случаях возникают сложности отнесения затрат, когда один и тот же ресурс используется в нескольких центрах ответственно­сти, если персонал задействован в нескольких центрах ответственно­сти (что потребует более сложной системы учета рабочего времени); или мероприятия, реализуемые подразделением, одновременно явля­ются деятельностью нескольких центров ответственности. В системе учета по центрам ответственности ресурсы, необходимые для реализа­ции программы, необходимо разделить между бюджетом предприятия и бюджетами структурных подразделений.

При формировании показателей центров ответственности могут возникнуть сложности, связанные с тем, что, как правило, ответст­венными за расход ресурсов являются одни руководители, в то время как за приобретение данных ресурсов (или производство), а значит и за ценовой аспект (себестоимость производимых ресурсов), отвеча­ют другие.

В этом случае используется один из следующих подходов к решению проблемы:

■ показателем для центра затрат, занимающегося расходованием ресурсов, выбирают стоимостный показатель, включающий це­новую составляющую. В случае роста цен руководитель центра затрат будет вынужден искать резервы сокращения объема по­требления ресурсов в целях исполнения бюджета;

■ устанавливается стоимостный показатель, но влияние на него це­нового фактора исключается на этапе проведения анализа.

Основными задачами предприятия являются обеспечение конку­рентоспособности, достижение определенной доли рынка, уровень рентабельности инвестиций, капитализация компании и пр. Систе­ма управления затратами не должна препятствовать достижению основных целей. Поэтому ставя во главу угла показатели затрат, нельзя забывать, что задачей менеджера является обеспечение согласован­ности данных показателей с показателями других областей с целью формирования возможностей и стимулов достижения целей органи­зации.

|следующая лекция ==>
Некоммерческие организации. Деятельность некоммерческих организаций регулируется ГК РФ, Федеральным законом от 12 января 1996 г|Управленческие решения. Основные этапы организации промоушн-кампании

Дата добавления: 2014-01-20 ; Просмотров: 1709 ; Нарушение авторских прав?

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Учет затрат по центрам ответственности

Понятие центров ответственности

Центр ответственности имеет неоднозначное определение.

Центр ответственности – это сегмент деятельности предприятия, в котором установлена персональная ответственность руководителя за показатели деятельности, которые он должен контролировать.

Центр ответственности – единица управления, которая отдельно проводит определенный печень операций, наделена определенными полномочиями и несет ответственность за полученные результаты.

В каждом центре ответственности есть свой перечень затрат, который подлежит детализированному учету. Учет затрат по предприятию в целом представляет собой сложный и трудоемкий процесс, поэтому децентрализация учета затрат по отдельным участкам призвана на достижение максимальной эффективности от такого учета.

Вместе с тем, разбивка учета затрат имеет как преимущества, так и недостатки (Рис.1):

Рисунок 1. Преимущества и недостатки учета затрат по центрам ответственности

Таким образом, центр ответственности можно определить как структурное подразделение или группу структурных подразделений, имеющих в своем распоряжении необходимые ресурсы, с помощью которых они осуществляют свои функции и наделены для этого соответствующими правами и обязанностями. На руководителей таких центров возложена ответственность за результаты их деятельности.

Готовые работы на аналогичную тему

Центр ответственности также можно рассматривать как структурное подразделение (группа подразделений), предоставляющих однородные услуги или продукты.

Принципы разделения организации на центры ответственности

Деление организации на центры ответственности зависит от множества различных факторов: отраслевых особенностей предприятия, технологии производства, организации процесса производства, методики обработки информации, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.

Если исходить из принципа управления, деление предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации и должно отвечать следующим основным требованиям:

  • центры ответственности должны быть сопоставлены с производственной и организационной структурой компании;
  • каждый центр ответственности должен быть возглавлен ответственным лицом (менеджером);
  • для каждого центра ответственности должен быть установлен регламентированный порядок учета измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
  • в каждом центре ответственности должна быть определена сфера полномочий ответственности главного менеджера. Таким образом, менеджер отвечает только за те показатели, которые он уполномочен контролировать;
  • каждый центр ответственности должен составлять определенные формы отчетов;
  • менеджеры центра ответственности должны анализировать деятельность своих участков за предыдущий период и составлять на основании таких анализов планы-бюджеты на будущий период.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Кроме того, при разделении организации на центры ответственности, необходимо принимать во внимание социально-психологические факторы, которые имеют влияние на мотивацию руководителей таких центров.

Принципы построения учета по центрам ответственности

Учет затрат по центрам ответственности – это система учета, которая обеспечивает отображение, накопление, анализ и представление информации о расходах и результатах, что позволяет оценивать деятельность отдельных центров ответственности и их руководителей.

Учет затрат по центрам ответственности – это система учета, которая осуществляется на уровне центров ответственности накопления информации о расходах и доходах, калькулировании затрат, определении финансового результата, подготовки отчетности и способствует анализу и оценке деятельности центров.

Учет затрат по центрам ответственности – это система учета, которая измеряет, оценивает соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центром ответственности), который является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за выполнение перечня бюджетных показателей, закрепленных за ним при разработке сводного бюджета предприятия на предстоящий бюджетный период.

Ведение учета по центрам ответственности позволяет обеспечить:

  • повышение производительности работы руководителей;
  • организацию самоконтроля центров;
  • внедрение гибкой системы стимулирования работников предприятия;
  • совершенствования управления как предприятием в целом, так и центрами в частности.

Такая система учета характеризуется персонализацией учетных документов и определения границ ответственности за конкретные статьи расходов и доходов и определением конкретных статей, которые контролируются.

Создание и функционирования системы учета затрат по центрам ответственности предусматривает:

  • определение центров ответственности;
  • составление бюджета для каждого центра ответственности;
  • регулярное составление отчетности об исполнении;
  • анализ причин отклонений и оценка деятельности центра.
Читать еще:  Цель перспективного анализа

Основой учета по центрам ответственности является закрепление расходов и доходов за руководителями различных уровней и систематический контроль над выполнением ими утвержденных бюджетов.

Эффективная система учета затрат по центрам ответственности основывается на определенных принципах:

  • руководители центров отвечают за учет тех затрат, которые находятся под их контролем;
  • руководители центров участвуют в формировании целей, по которым оценивается деятельность их участков;
  • руководители центров пытаются достичь сформированными перед ними и их участками цели;
  • четкая определенность роли учета затрат в системе поощрения работников участка;
  • регулярное составление отчетов об исполнении бюджетов, которое также используется для оценки деятельности участка.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Анализ затрат по центрам ответственности

Деление издержек центров ответственности на переменные и постоянные позволит анализировать зависимость показателей выручки, прибыли от показателей затрат, эффективно управлять ими. Для анализа деятельности центров ответственности издержки подразделяются на затраты, регулируемые и нерегулируемые на данном уровне ответственности. К примеру, при получении аптекой убытка по причине возникновения больших затрат, которые она не может контролировать (проведение централизованного ремонта), эти показатели могут не учитываться при оценке эффективности ее деятельности. [c.93]

Таким образом, сегментарная отчетность Представительства должна содержать не только объективную информацию о затратах, произведенных подразделением, для списания их на текущие издержки или на контракты, но и наглядно отражать различия между фактическими и ожидаемыми затратами для анализа и оценки эффективности работы центра ответственности. [c.144]

Первый — объем продаж — благоприятно воздействовал на корректировку прибыли. Для расчета прибыли подразделения выручка от реализации продукции и услуг была снижена с 642 670 до 503 000 руб., так как гибкий бюджет строился исходя из фактически достигнутого уровня деловой активности подразделения. Второй фактор — переменные расходы — оказал обратное воздействие на конечный итог. В результате корректировки переменных затрат на достигнутый объем продаж установлен факт перерасхода по этой статье бюджета. Максимально допустимые переменные затраты сегмента (исходя из достигнутого им уровня деловой активности) — 155 427 руб., фактические затраты оказались выше — 218 350 руб. Таким образом, центром ответственности допущен перерасход по переменным издержкам против нормативных затрат, установленных гибким бюджетом, и их совокупное неблагоприятное отклонение от бюджетного уровня составило 62 923 руб. (см. табл. 5.41), а не 19 766 руб., как показал анализ на базе статического бюджета (табл. 5.39). Этот перерасход произошел в связи с финансовым кризисом, вызванной им инфляцией, потребовавшей повышения заработной платы, и как следствие — налоговых отчислений. Таким образом, данное неблагоприятное отклонение можно рассматривать как неконтролируемое руководителем УОК. [c.340]

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она и служит основой сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом. [c.205]

Затраты в управленческом учете играют особую роль. Менеджерам предприятия разных уровней требуется информация о затратах для исчисления прибыли, маржинального дохода, себестоимости остатков материальных ценностей, выбора политики технического перевооружения, мотивации. Данных финансового бухгалтерского учета о величине затрат в целом по предприятию или традиционным объектам калькулирования (продукция, заказ) недостаточно для принятия решений по оперативному, тактическому и стратегическому управлению. Менеджерам нужна информация об издержках, сгруппированных по объектам учета затрат или объектам калькулирования (единица или партия продукции, услуга, операция, бизнес-процесс, жизненный цикл). Информация по центрам ответственности нужна для мотивации и контроля о переменных затратах — для анализа соотношения выручки, затрат и объема для принятия решения покупать или производить комплектующие изделия и др. [c.17]

По видам работ издержки классифицируют в соответствии с технологией хранения запасов погрузо-разгрузочные, транспортные работы, сортировка, складирование, физико-химические анализы и др. Классификация по видам работ закладывается в основу построения смет затрат и системы контроля за издержками. Однако эта группировка не позволяет с достаточной степенью достоверности подготовить информацию для организации системы контроля по центрам ответственности, так как один и тот же вид работ будет выполняться для разных мест одним или несколькими исполнителями, внутренними подразделениями и внешними подрядчиками. В соответствии с этим классификация затрат по видам работ дополняется группировкой по местам возникновения затрат. [c.80]

М.К. Каждое из этих предприятий имеет статус самостоятельного юридического лица, но при этом концерн фактически выполняет функцию управляющей компании, наверное, как и в любом другом холдинге. У нас созданы и реально функционируют системы управления ресурсами, издержками, продажами, в рамках которых осуществляются контроль, анализ и принятие управленческих решений в отношении того или иного предприятия. Мы потому и решили идти на единую акцию, чтобы четко определить, где находятся реальные центры формирования прибыли, а где центры формирования издержек, т.е. чтобы все расставить по своим местам и определить ответственность каждого. С нашей точки зрения, перевод предприятий на единую акцию позволит также оптимизировать финансовые потоки холдинга, проводить единую ценовую политику, исключающую промежуточные формы расчетов будет способствовать завершению перехода на единое планирование, обеспечивающее более точное координирование объемов производства и поставок поможет устранить параллельные управленческие структуры. Одним словом, расширятся возможности дальнейшего развития компании. Первый шаг в этом направлении уже сделан в прошедшем году на единую акцию с ОАО Концерн Энергомера переведено ОАО ЗИП «Энергомера» . [c.481]

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×