Margaret24.ru

Деньги в период кризиса
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ структуры работы это

Анализ структуры работы

Положение

Об организации выполнения и защиты

Курсовых работ

На юридическом факультете «ргэу (ринх)»

Общие положения

Написание курсовой работы — это систематизированное и отвечающее ее плану изложение студентом основных сведений по теме, отражающее его понимание определенных научных и практических проблем. Курсовая работа (проект) студента является одной из активных форм обучения, оказывающей содействие более глубокому изучению дисциплин, приучающей студента к точному изложению мыслей, развивающей умение обобщать собранный материал и аргументировать сделанные по работе (проекту) выводы.

Курсовая работа способствует формированию у студента навыков самостоятельного научного творчества, повышению его теоретической и профессиональной подготовки, лучшему освоению учебного материала. Курсовая работа – это самостоятельная научно-практическая работа, являющаяся формой самоконтроля усвоения учебного курса. В ней должны присутствовать элементы новизны.

При написании курсовой работы студент должен показать умение работать с литературой, анализировать правовые источники, делать обоснованные выводы.

Структура и оформление курсовой работы

2.1. Курсовая работа имеет следующую структуру:

а) титульный лист;

б) содержание;

в) введение;

г) основная часть;

д) заключение;

Е) список использованных источников.

Все части курсовой работы должны быть логично связанными между собой, без резких переходов из одной в другую. В конце работы может быть помещено приложение.

2.2. Образец оформления титульного листа помещен в Приложении 1.

2.3. Второй лист курсовой работы (проекта) представляет собой ее содержание. Раздел «Содержание» включает в себя наименование частей курсовой работы. Против каждого наименования структурного элемента работы в правой стороне листа указывается номер страницы, с которой начинается данная часть работы. Над цифрами слова «страница» или «стр.» не ставятся. Само слово «Содержание» записывается прописными буквами с выравниванием «по центру» (образец оформления Содержания см. в Приложении 2).

2.4. Введение к курсовой работе (проекту) имеет ориентировочный объем 2-3 страницы и должно содержать:

обоснование актуальности темы,

Степень ее разработанности,

Цели и задачи предстоящего исследования,

Характеристику источников и материалов, использованных в процессе ее выполнения,

анализ структуры работы.

2.5. Основную часть курсовой работы (проекта) следует делить на главы, которые в свою очередь делятся на пункты. Основная часть курсовой работы, как правило, состоит из двух-трех глав. Разделы (главы) работы должны быть равнозначными по объему.

В основной части раскрывается содержание курсовой работы (проекта), она должна содержать существо, методику и основные результаты выполненного исследования. В ходе исследования должны быть решены задачи и достигнута цель работы, сформулированные во введении.

2.6. Заключение содержит четко сформулированные выводы, сделанные студентом в ходе исследования, и имеет приблизительный объем 2-4 страницы. Заключение должно соответствовать поставленным во введении цели и задачам исследования.

2.7. При формулировании собственных суждений следует избегать таких выражений, как «по моему мнению», «я думаю» и т.п., т е. писать от первого лица.

2.8. При использовании в тексте работы цитат, норм правовых актов, заимствованных таблиц и схем следует руководствоваться правилами оформления сносок и ссылок на соответствующие источники (см. Приложение 3). Сноски имеют постраничную нумерацию, то есть первая сноска на каждой странице нумеруется цифрой 1. Печатание сносок с использованием сквозной нумерации в конце работы не допускается.

2.9. Заимствование текста без ссылки на источник цитирования, т.е. плагиат, не допускается и является основанием для направления работы на доработку.

2.10. Список использованных источников отражает результат поисковой работы студента. Список использованных источников состоит из следующих подразделов:

— правовые акты;

— научная литература – книги, статьи и др. в алфавитном порядке по авторам (если автор на титульном листе не указан, то по названию книги);

— материалы юридической практики.

2.11. Список использованных источников содержит все использованные автором источники, а не только те, на которые есть ссылки в работе. Список использованных источников должен содержать не менее 12 наименований. Порядок оформления списка использованных источников см. в Приложении 4.

2.12. Приложения дополняют основной текст курсовой работы (проекта) и могут содержать проекты нормативно-правовых документов, статистические и социологические анализы, обзоры, переводы, подготовленные автором, таблицы (порядок оформления см. в Приложении 5).

2.13. Текст работы набирается на компьютере в текстовом редакторе «Microsoft Word»: стиль шрифта «Times New Roman», размер: «14», через 1,5 интервала, отступ абзаца – 1см (по линейке табуляции), с выравниванием «по ширине», в том числе и при оформлении списков и наименований вопросов и параграфов. Распечатывается с одной стороны листа формата А4. Каждая страница должна быть оформлена с четким соблюдением размера полей: слева — 30 мм, сверху — 20 мм, справа — 10 мм, снизу — 20 мм.

Заголовки параграфов, пунктов печатаются шрифтом с выделением «жирный», с выравниванием «по ширине» и с отступом абзаца указанного размера по первой строке. Точка в конце заголовка не ставится. Заголовки «введение», «заключение», «список использованных источников» печатаются с выравниванием «по центру».

В тексте работы запрещается использовать выделение «жирный» (кроме указанных заголовков), а также шрифт другого стиля.

2.14. В работе используется сквозная нумерация страниц. Титульный лист считается первым, но не нумеруется. Нумерация страниц начинается с третьего листа работы – введения. Номера страниц проставляются в правом верхнем углу.

Анализ организационной структуры предприятия (стр. 1 из 7)

Глава1. Сущность организационной структуры……………………………. 5

Схема организационной структуры……………………………………………. 5

Классификация организационных структур………………………………….…7

Принципы и методы формирования структур…………………………………11

Глава2.Построение организационной структуры общества с ограниченной ответственностью «ГМК»…………………………………………………….…13

Общая характеристика предприятия………………………………………. …13

Анализ организационно-управленческой структуры…………………………15

Глава 3.Совершенствование организационной структуры предприятия……16

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

В консалтинговом проекте были раскрыты понятие организационной структуры, необходимость ее грамотного построения в соответствие с целями и задачами организации, провести анализ действующей организационной структуры в ООО «ГМК», выявить проблемные моменты и зоны конфликта, определить причины их возникновения и разработать пути решения имеющихся проблем.

При сборе информации для данной работы мною был использован метод опроса и анализ документов организации.

Читать еще:  Маржинальный анализ себестоимости продукции

Теоретическим объектом данной работы является — организационная структура предприятия.

Теоретическим предметом — организационная структура ООО«ГМК».

Эмпирическим объектом –основополагающие документы ООО«ГМК».

Цель :анализ существующей организационной структуры ООО«ГМК» и разработка документов по утверждению организационной структуры.

Первая глава посвящена раскрытию понятия организационной структуры и ее схемы, а так же классификации организационных структур и принципам их формирования.

Во второй главе проведен анализ построение организационной структуры ООО «ГМК».

В третьей главе предложено решение существующих проблем — отсутствие схемы организационной структуры, должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка.

Проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава1 . Сущность организационной структуры.

Схема организационной структуры.

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой управления [1] необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу. Схемы организационной структуры следует дополнить конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами. Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.

Схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что они показывают, может ввести в заблуждение. Например, на них не изображены неофициальные линии коммуникации и влияния. Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других. Схемы организационной структуры способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях. Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать. Результатом этого является организация, не реагирующая на изменения. Схемы организационной структуры и вся обеспечивающая документация (описания должностей и инструкции) становятся только суррогатом действия, не являясь конструктивным реагированием.

Следует обратить внимание на создание хорошо продуманной, а самое главное эффективной схемы организационной структур

Классификация организационных структур

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).[2]

Выделяют следующие организационные структуры:

— линейная/линейно-штабная организационная структура;

Нередко организационную структуру подстраивают под производственный процесс продуктов или услуг в зависимости от типа и вида производства.

Линейная/линейно-штабная организационная структура

В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (приложение 1,рис 1.).

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.Не более чем некоторой вариацией линейной оргструктуры является так называемая линейно-штабная организационная структура[3], в которой присутствуют должности и подразделения, осуществляющие поддержку принятия управленческих решений (приложение 1,рис2.).

Необходимо отметить, что исходя из описанного выше подхода, практически любая организационная структура современного предприятия может быть охарактеризована как линейная или линейно-штабная. Матричная или проектная организационная структура накладывается на линейную, и не устраняет ни ее, ни принцип единоначалия как основу стабильности существования организации.

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

  • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
  • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
  • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.
Читать еще:  Анализ экстенсивного использования оборудования

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

  • Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

  • Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

  • Самый простой вид организационной структуры.
  • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
  • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
  • В структурах власти и ответственности существует ясность.
  • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
  • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.
  • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
  • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
  • Начальник отдела может быть перегружен работой.
  • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
  • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
  • Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

  • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
  • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
  • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
  • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
  • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.
  • Среди сотрудников может возникать путаница.
  • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
  • Слишком много уровней иерархии.
  • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
  • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
  • Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

  • Высокая степень специализации.
  • Ясный порядок подчиненности.
  • Четкое понимание ответственности.
  • Высокая эффективность и скорость.
  • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  • Все функции одинаково важны.
  • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  • В центре внимания находятся люди, а не организация.
  • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
  • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  • Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

  • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  • Быстрое и легкое принятие решений.
  • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
  • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
  • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.
  • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
  • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  • Все единицы не могут быть равнозначными.
  • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

  • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
  • Они доступны клиентам.
  • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
  • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
  • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
  • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.
  • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
  • Принятие решений может вызывать конфликты.
  • Трудно определить производительность и эффективность.
  • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
  • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
  • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
  • Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

  • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
  • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
  • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
  • Отчеты по работе отдельных рынков.
  • Решения принимаются взвешенно.
  • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.
  • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
  • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
  • Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
  • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
  • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

  • Сотрудники не работают на временной работе.
  • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
  • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
  • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.
  • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
  • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.
Читать еще:  Анализ использования фонда заработной платы

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Анализ структуры работы это

Анализ структуры организации.

Анализ структуры организации или диагностика структуры организации — означает выявление наличия в организации стандартного набора функций, необходимых для нормальной деятельности организации.
Стандартными являются административный, маркетинговый, финансовый, производственный отделы, а также отдел кадров и коммуникаций отдел квалификаций и отдел расширения.

Каждый отдел несет свою нагрузку, и является обязательными, и необходимыми для нормальной деятельности.
Эти функции могут совмещаться, и существовать как отдельное структурное подразделение.

Неразбериха в компании начинается тогда, когда работники компании выполняют эти функции стихийно и не осознанно, не отвечая за результаты работы.

Анализировать структуру организации следует регулярно. Это избавляет систему от разбалансировки.

Примером такой разбалансировки может быть частный случай в компании, когда излишнее преувеличение значимости бухгалтерии, в результате ведет к тому, что вся компания становится придатком главного бухгалтера.

Постоянно развивающаяся компания – это компания, которая занимает растущую долю рынка, в которой постоянно растет количество работников и их функций. Компания движется по восходящей спирали, в которой каждый последующий виток развития обеспечивается ростом качества организации, действиями по повышению уровня организации.

Каждый новый уровень развития организации требует от руководства, справляться с большим уровнем хаоса, замешательства и неблагоприятного внешнего воздействия, возросшим в результате расширения компании, либо внешней нестабильности в государстве. Топ-менеджерам необходимо повышать уровень менеджмента, чтобы вывести бизнес на следующий виток развития.

Чтобы выявлять участки хаоса в растущей компании, нужно осуществлять регулярные действия по анализу структуры организации.

Есть правило: «Если бизнес не растет – он вянет». Каждая компания стремится к повышению степени влияния на рынке, на покупателей, поставщиков, конкурентов, государственные органы, и т.д. Чем больше компания, тем выше потенциал ее выживания, поскольку тем больше степень ее влияния на окружение.

Расширение – единственный критерий мощности и потенциала компании. Следовательно, от нее требуется увеличение объемов производства, объемов продаж, увеличение численности персонала, рост активов, и проч.

Это ведет к усложнению структуры и все большей специализации отделов, из которых она состоит. Как правило, в момент своего зарождения компания состоит из владельца и одного – двух сотрудников, реализующих все жизненно важные функции: производство, продажу продукции, учет и распределение финансов, управление запасами, контроль качества.

Для своевременной реализации ключевых функций в маленькой компании владельцу и его соратникам приходится чередовать выполнение этих функций, занимаясь то одним, то другим. Универсализм приводит к крайне низкой производительности труда, поэтому объем производства продукта такой компании крайне мал, ее доход низок, степень влияния на окружение незначительна, а сколь-нибудь серьёзная внешняя проблема может оказаться роковой.

Чтобы повысить потенциал своего выживания этой компании необходимо расширяться, увеличивая доход, и наращивая объемы выпуска продукции. Ей также необходимо сформировать специализированные органы защиты от внешнего и внутреннего враждебного воздействия, такие как служба безопасности и контрольно-ревизионный отдел, без которых любая крупная компания станет жертвой либо внешних «хищников», либо внутренних «паразитов».

Чем крупнее компания, тем совершеннее ее системы коммуникации и координации, т.е. системы документооборота, логистики, управления запасами, и т.п.

В бизнесе разум – это учетная система и подразделение аналитики компании. В отличие от мелких компаний, где весь учет ведется «в тетради на коленке», крупные компании обладают эффективными ERP-системами, позволяющими накапливать и систематизировать информацию о деятельности компании, трансформируя успешные действия в стратегию, ноу-хау и регламенты взаимодействия подразделений, а затем сохранять и передавать накопленные знания посредством системы обучения.

В результате крупные компании не реагируют спонтанно на изменения внешних условий, как это делают мелкие бизнесы. Посредством «разума» крупные компании предсказывают ожидающиеся изменения окружения, и осознанно меняют модель своего поведения, определенным образом влияют на окружение, используя изменения окружения для достижения своих целей. Например, с помощью маркетинга и рекламы крупные компании формируют новые рынки сбыта, а также создают новые потребности у потребителей.

Рассмотрим еще одно правило: функция определяет структуру.

Например, структура ритейловой сети, с многочисленными торговыми точками сильно отличается от структуры производственного предприятия, скажем, завода по выпуску автомобилей.

Хотя и в структуре завода, и в структуре розничной сети будут подразделения со схожими названиями: бухгалтерия, маркетинговый отдел, юридический отдел, но их строение будет разным. Так в ритейле коммерция будет представлять собой структуру категорийного менеджмента, в то время как на заводе коммерция — это дилерская сеть.

Повышение уровня организации на каждом витке развития означает выявление и решение той проблемы, которая сдерживает рост компании.

Причина всегда находится внутри компании. Неблагоприятное внешнее воздействие на компанию устраняется реорганизацией внутри самой компании.

Причина неэффективной работы компании, на данном этапе, всегда можно определить, как неразбериха или завал в структуре отдела организации, который отвечает, или должен отвечать, за данную область.

Потенциал выживания компании определяется ее размерами, разветвленностью структуры, уменьшением универсализма подразделений, наличием эффективных систем коммуникации и координации, наличием эффективных систем управления. Если владелец понимает законы развития бизнеса и использует их для построения своей компании, размер данной компании и срок ее жизни ничем не ограничен.

У владельца, находящемуся внутри компании, возникает эффект «замыленного глаза», который мешает увидеть истинную причину остановки развития компании.

Поэтому мы рекомендуем анализ структуры организации внешними специалистами.

Анализ структуры организации включает аудит процессов, организационной структуры, системы контроля и учета, экономического анализа, финансового планирования, и других систем бизнеса.

Анализ структуры организации позволяет выявить основные «болезни роста» и предложить рецепты их решения.

Вы получите структуру компании «как есть», и предложение «как надо», а также программу действий по выводу бизнеса на новый уровень.

Эту программу вы можете реализовать самостоятельно или совместно с нашей консалтинговой компанией.

КОНСУЛЬТАНТЫ

icq 673-568-755 Евгения
skype aendako Алексей

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector