Margaret24.ru

Деньги в период кризиса
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ отрасли предприятия

Анализ предприятия и отрасли

Анализ предприятия, продукции и рынкаявляется обязательной составляющей частью подготовительного этапа бизнес-планирования, а его основные результаты в сжатом виде представляются в форме самостоятельного раздела бизнес-плана.

В этом разделе бизнес-плана следует дать общее описание фирмы. В описание входят все характеристики, которые прямо или косвенно связаны с предстоящим или существующим бизнесом.

Ключевые элементы раздела:

  • основные сведения о предприятии;
  • краткая история предприятия;
  • тип бизнеса, основные виды деятельности;
  • месторасположение предприятия;
  • характеристика отрасли;
  • роль и тенденции развития предприятия внутри отрасли;
  • факторы, влияющие на деятельность предприятия(SWOT-анализ);
  • цели и стратегии бизнеса.

Основные сведения опредприятии включают:

  • полное и сокращенное наименование предприятия, дата и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический и почтовый адреса предприятия, банковские реквизиты;
  • организационно-правовая форма;
  • размер уставного капитала. Виды, количество, номинальная стоимость выпущенных акций;
  • учредители предприятия с указанием их доли вуставном капитале;
  • принадлежность предприятияк различного рода объединениям, членство на биржах;
  • наличие филиалов, представительств;
  • юридические лица, в которых предприятие владеет более 5% собственности.

В бизнес-плане указываетсятип предлагаемого бизнеса (производство, обслуживание, розничные продажи, распределение).Представляются те виды деятельности, которыми предприятие фактически занимается или планирует заниматься в ближайшей перспективе.

В разделе описываются положительные и отрицательные стороны местонахождения предприятия с учетом следующих факторов: уровень заработной платы, доступность рабочей силы, близость к заказчикам, смежникам и источникам сырья, транспортные возможности, местное законодательство, налоги и сборы.

Удачное расположение предприятия — один из важнейших факторов успеха проекта.

В сфере услуг особоевнимание фокусируется на определении приемлемого месторасположения — близостьк заказчику является определяющей.

При образовании нового предприятия вопрос его месторасположения должен иметь более детальную проработку. Следует объяснить, почему выбрано данное место и как влияют все упомянутые выше факторы месторасположения фирмы на выручку, себестоимость, прибыль, приводя при этом ссылки на конкретные варианты расчета приложения бизнес-плана. Если местоположение является важным с точки зрения плана маркетинга, следует более подробно изложить это в маркетинговом разделе бизнес-плана.

Особое место в бизнес-плане отводится характеристике отрасли. При этом указываются специфика отрасли,современное состояние и перспективы ее развития, технологическая изменчивость, наукоемкость, капиталоемкость, ресурсоемкость, уровень монополизма, тенденции роста отраслевого рынка, приводятся любые отраслевые тенденции.

При описании в бизнес-плане факторов, влияющих на деятельность предприятий, речь идет о факторах и условиях, на которые предприятие не может воздействовать, но которые негативно или позитивно влияют на его деятельность:

  • экономические (цикл деловой активности, инфляция, уровень безработицы, покупательская способность населения, величина процентной ставки за кредит);
  • политические(нестабильность в регионах, где находятся источники сырья или рынки сбыта, законодательная нестабильность);
  • демографические (рождаемость,старение населения, миграция, беженцы);
  • природные (дефицит некоторых видов сырья);
  • научно-технические;
  • культурные и мировоззренческие.

Эффективным инструментом для проведения анализа предприятия по отношению к внешней среде служит SWOT-анализ (SWOT — сокращенное название, образованное из начальных букв английских слов: Strength — сила, Weakness — слабость, Opportunity — возможность, Threat — угрозы).

SWOT-анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия,изучение среды и прогнозирование потенциальных угроз, разработку компенсационных мер (предотвращение убытков), анализ стратегических и тактических возможностей предприятия, разработку мероприятий по «нейтрализации» угроз, минимизации слабых сторон, укрепление сильных сторон предприятия и расширение возможностей. Тщательность оценки и степень ее детализации в бизнес-плане зависят от назначения и целей анализа.

Оценку и анализ сильных ислабых сторон конкурентов и собственного предприятия можно оформить в виде таблицы (табл. 1).

Таблица 1. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия

Факторы, характеризующие предприятиеПреимуществаНедостаткиОценка
Менеджмент предприятия:

  • Предпринимательская культура и философия;
  • Цели и формулируемые стратегии;
  • Система мотивации сотрудников.
Производство:

  • Оборудование;
  • Гибкость производственных линий;
  • Качество производственного планирования и управления.
Научные исследования и разработки:

  • Интенсивность и результаты;
  • Ноу-хау;
  • Использование новых информационных технологий.
Маркетинг:

  • Организация сбыта;
  • Расположение сбытовых филиалов;
  • Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов.
Кадры:

  • Возрастная структура;
  • Уровень образования;
  • Квалификация и мотивация труда персонала.
Финансы:

  • Доля собственного капитала (капитал и резервы);
  • Уровень финансового состояния;
  • Возможности получения кредита.

При анализе отраслевой сферы могут использоваться следующие факторы, представленные табл. 2.

Таблица 2. Оценка отраслевой среды

ФакторыОценка факторов
1. Размер рынка
2. Темпы роста рынка и потенциал
3. Цикличность спроса
4. Сезонность спроса
5. Чувствительность цен
6. Прибыльность производства
7. Дифференциация продукта
8. Существование равных конкурентов
9. Интенсивность конкуренции
10. Степень специализации конкурентов
11. Трудности входа в отрасль новых фирм
12. Трудности выхода из отрасли фирмы
13. Изменяемость доли рынка
14. Уровень интеграции (вертикальной, горизонтальной)
15. Наличие товаров-заменителей
16. Загрузка мощностей
17. Потребность в инвестициях
18. Эффект масштаба (возможностьэкономии на постоянных расходах)
19. Связанность потребителей с поставщиками
20. Наличие каналов распределения
21. Доступность каналов распределения
22. Доступ к сырью
23. Государственный протекционизм
24. Социальные, культурные, организационные барьеры
25. Государственные и социальные ограничения
26. Опасность социальных проблем
27. Специализация оборудования
28. Зависимость от стратегических взаимоотношений
29. Местные поставщики
30. Материалы-заменители
31. Интенсивность конкуренции среди поставщиков
32. Доступ к иностранным поставщикам
33. Формирование стратегических союзов
34. Уровень вертикальной интеграции с поставщиками
35. Уровень технических новшеств
36. Сложность продукции, производства
37. Патенты, интеллектуальная собственность
38. Капиталоемкость и наукоемкость продукции
39. Инфляция
40. Валютная стабильность
41. Уровень социальной компенсации
42. Квалификация рабочей силы
43. Законодательные угрозы
44. Степень государственного регулирования
45. Налогообложение
46. Поддержка и субсидии государства
46. Иностранные инвестиции и частная собственность
47. Дисциплина работников
48. Демографические изменения
49. Степень охвата профсоюзами
50.Отношения рабочих с руководством

Анализ продукции – Тщательный анализ продукции дает возможность победить в конкурентной борьбе, по этому он важен в рамках составления бизнес-плана.

Читать еще:  Анализ использование отходов производства

Исследование и анализ рынка сбыта – Исследование и анализ рынка сбыта — один из важнейших этапов подготовки бизнес-планов, который должен дать ответы на вопросы: кто, почему и в каких количествах покупает или будет покупать продукцию предприятия.

Структура анализа отрасли предприятия

Под структурой анализа отрасли предприятия понимается совокупность технологических и экономических факторов, определяющих характер и остроту конкуренции в отрасли. Анализ отрасли предприятия включает оценку и взаимодействие следующих факторов:

— товары и услуги;

— влияние правительства и местных властей;

— образование новых компаний;

— исчезновение существующих компаний.

Показатели анализа отрасли предприятия

Анализ отрасли предприятия, таким образом, осуществляется на базе анализа конкурентной окружающей среды. Поэтому необходимо четко и последовательно выполнить стратегический анализ, для того чтобы иметь четкое представление о состоянии дел по следующим позициям:

— основные экономические характеристики окружающей среды отрасли;

— определение движущих сил отрасли;

— определение конкурентного положения основных компаний отрасли;

— анализ предполагаемых действий конкурентов;

— выделение ключевых факторов успеха;

— определение перспектив отрасли и ее общей привлекательности.

Анализ конкуренции в отрасли предприятия

Анализ отрасли предприятия включает в себя оценку отрасли и конкуренции в ней. Использование результатов анализа позволит компании занять выгодные рыночные позиции. Для этого необходимо сформулировать ответы на следующие вопросы.2

Какие конкурентные силы действуют в отрасли, и какова мощность каждой из них?

Какие компании занимают сильнейшие и слабейшие конкурентные позиции?

Кто из них может предпринять стратегические действия, и в каком направлении они будут развиваться?

Какие главные факторы определяют конкурентный успех или неудачу компании?

Какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней по отрасли?

Экономические показатели анализа отрасли предприятия

Анализ отрасли предприятия при определении экономических показателей отрасли основывается на следующих показателях:

— перспективы роста отрасли;

— cтруктура и масштаб конкуренции (местная, региональная, национальная, международная);

— скорость роста рынка, и на какой стадии цикла развития находится отрасль (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение, спад и разложение);

— относительное число покупателей;

— существующая система сбыта продукции;

— что преобладает в отрасли: интеграция или дезинтеграция;

— число конкурентов и их относительная характеристика;

— барьеры входа на рынок и выхода из него;

— разделена ли отрасль на многочисленные мелкие компании или в ней доминируют одновременно несколько крупных компаний;

— темп технологических изменений, как в производстве, так и при модернизации продукции;

— является ли продукция (услуга) конкурентов высоко индивидуализированной, слабо индивидуализированной или массовой;

— могут ли компании использовать эффект масштаба при осуществлении закупок, в производстве, транспортировании, маркетинге или рекламе;

— является ли коэффициент использования производственных мощностей решающим для достижения эффективного производства с низкими издержками;

— свойственна ли отрасли жесткая кривая освоения, при которой средняя себестоимость единицы продукции снижается по мере увеличения объема продукции и, следовательно, «опыта полученного на практике»;

— потребность в капитале;

— какая прибыльность: высокая или низкая свойственна отрасли;

— ключевые факторы успеха.

Аналитическая функция

1. Изучение рынка как такового.

2. Изучение потребителей.

3. Изучение фирменной структуры.

4. Изучение товара (товарной структуры).

5. Анализ внутренней среды предприятия.

Производственная функция

1. Организация производства новых товаров, разработка новых технологий.

2. Организация материально-технического снабжения.

3. Управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.

Сбытовая функция (функция продаж)

1. Организация системы товародвижения.

2. Организация сервиса.

3. Организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта.

4. Проведение целенаправленной товарной политики.

5. Проведение целенаправленной ценовой политики.

Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Анализ отрасли

Основные составляющие и типы внешней среды.

Разработка стратегии начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменение внешней среды. Более узкие цели анализ связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений, а также развитием конкурентных преимуществ.

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

1) Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены, изменения законодательства и т.д.

2) Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта.

3) Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу.(Макдоналдс) Это разнообразное окружение влияет на деятельность предприятия, на его политику воздействия на потребителей.

4) Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятием в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Читать еще:  К способам детерминированного факторного анализа относят

Цель анализа отрасли – определить привлекательность отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить основные факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию предприятия на рынке.

Основные показатели анализа отрасли следующие:

1) Реальный и потенциальный размер отрасли. Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определений доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли.

2) Перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла. Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков.

3) Структура и масштабы конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

— приверженность покупателей торговой марке.

— Контроль над каналами сбыта.

— Экономия на масштабе производства.

— Трудность доступа к производственному опыту.

— Политика правительства, направленная на защиту отрасли через требования лицензирования и т.д.

4) Структура отраслевых издержек.

5) Система сбыта продукции. На данном этапе анализируется, какие каналы сбыта преобладают в отрасли, существуют ли альтернативные каналы сбыта, кто ими владеет. Доступ или контроль над каналами сбыта может быть ключевым фактором успеха в отрасли.

6) Тенденции развития отрасли. Необходимо понять, какие факторы определяют изменения отрасли, в каком направлении она развивается, какие неожиданности могут ее подстерегать.

7) Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят:

— от экономической и технической характеристики отрасли.

— Используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т.е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т.д. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка и т.д.

Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студентов недели бывают четные, нечетные и зачетные. 9972 — | 7756 — или читать все.

Стратегический анализ отрасли

Целью отраслевого анализа является определение привлекатель­ности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, опреде­лить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабаты­вать стратегию поведения предприятия на рынке.

Выделяют следующие показатели стратегического анализа отрасли:

• реальный и потенциальный размер отрасли;

• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

• структура и масштабы конкуренции, наличие стратегических групп;

• структура отраслевых издержек;

• система сбыта продукции;

• тенденции развития отрасли;

• ключевые факторы успеха.

Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определе­нии доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли (табл. 4).

Анализ возможностей роста

Потенциал отраслиУправленческие решения
Устойчивость продажЗащитить существующие позиции
Пробелы конкуренцииИзучить основных конкурентов. Изучить позиции конкурентов
Пробелы товарного ассортиментаДобавить отличительные черты товара. Добавить элементы продуктовой линии (модификации товара)
Пробелы сбытаРасширить охват сбыта. Усилить интенсивность сбыта
Пробелы использованияРасширить их существующее применение. Найти новых пользователей. Найти новое применение товара

Но потенциал роста может оказаться призрачным: кажется, что спрос есть, но фактически денег у потребителей нет. Поэтому важно

понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на кото­рый влияет множество факторов:

— экологические факторы (например, противодействие строительству АЭС);

— экономические факторы (например, отсутствие средств в бюджете на поддержку российских военных заводов);

— политические факторы (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита российских товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т. д.

Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада.

В первые годы изменения в отрасли осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка. С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. Исходя из модели жизненного цикла все отрасли можно разделить на три группы: инновационные (или развивающиеся), зрелые отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары (услуги). При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

— определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;

— установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем.

В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла. Эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производство автомобилей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточно-европейских странах автомобильная отрасль переживает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развитием конкуренции, появлением и распространением новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменением отраслевого окружения.

Стратегический интерес данного показателя заключается в прогнозе переломных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления роста могут измениться.

Читать еще:  Технико экономический анализ

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих: наличие товаров-заменителей, барьеров входа в отрасль, поставщиков, покупателей.

Интенсивность конкуренции среди существующих предприя­тий зависит от множества факторов:

— числа предприятий и их размеров;

— характера спроса и перспектив развития от­расли;

— затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого;

— наличия барьеров выхода из отрасли и т. д.

В данном случае необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в пер­спективе. В некоторых отраслях компании «толкают» друг друга, в других – существуют «джентльменские» отношения, в третьих – имеется компания-лидер, играющая координирующую роль. Конкуренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тра­тить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.

Стратегическая группа конкурентов – это множество соперни­чающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть: схожие стратегии конкуренции, одинаковые пози­ции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для орга­низации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над каналами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сме­ной поставщика);

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограни­чение доступа к источникам сырья и т. д.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевид­ными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая кон­курентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты (рис. 8).

Рис. 8. Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке колбасных изделий Орловской области:

производители из районов области;

производители из г. Орла;

продукция московских фирм;

импортная продукция

Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

1. Выбор размерности — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном примере такими характеристиками являются цена и качество продукции.

2. На основе предварительного исследования и анализа классификация предприятий в соответствии с заданными характеристиками.

3. Объединение предприятий со схожими характеристиками в стра­тегические группы.

Важная задача отраслевого анализа заключается в выяснении: существует ли в отрасли опытная кривая или нет. Опытная кривая является важным понятием стратегического планирования, поскольку она выражает суть философии экономии на масштабе производства, которая в течение длительного времени играла ведущую роль при разработке стратегий.

Предполагается, если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (обычно между 20 и 30%), который разли­чен для разных отраслей. Опытная кривая является основой стратегии низких издержек.

Анализ системы сбыта продукции предполагает исследование, какие каналы сбыта преобладают в отрасли, существуют ли альтернативные каналы сбыта, кто ими владеет. Доступ или контроль над каналами сбыта может быть ключевым фактором успеха в отрасли.

В ходе анализа важно понять, какие факторы определяют изменения отрасли, в каком направлении она развивается и какие неожиданности могут ее подстерегать. Источниками информации о тенденциях в отрасли являются специализированные издания (газеты, журналы, информационные бюллетени). Неформальную информацию можно собрать путем участия в различных ассоциациях, специализированных семинарах, круглых столах или получит от экспертов — ведущих специалистов отрасли. Главная проблема состо­ит в том, что можно выявить изменения в отрасли, но трудно коли­чественно оценить воздействияэтих изменений на рентабельность производства.

Важный итог отраслевого анализа — определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха от­расли.Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех пред­приятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят: от экономической и технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т.е., определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д.

Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цик­ла отрасли. Например, на стадии роста для отраслей, производящих промышленные товары, важна технология, инновации, на стадии зрелости — маркетинг, сервис. Для отраслей, выпускающих потреби­тельские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы.

Последнее изменение этой страницы: 2017-02-22; Нарушение авторского права страницы

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×