Margaret24.ru

Деньги в период кризиса
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ методов оценки

Анализ современных методов оценки персонала

Основные задачи и правильное определение использования самых популярных методов оценки персонала: «ассессмент-центр», «управление по целям», «управление результативностью», «360 градусов» и «аттестация». Учет недостатков и преимуществ каждого из методов.

РубрикаМенеджмент и трудовые отношения
Видреферат
Языкрусский
Дата добавления29.11.2016
Размер файла22,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Система оценки персонала выполняет несколько важных задач для компании: отбор при найме, ротация, материальное и моральное стимулирование, обучение и развитие персонала, формирование кадрового резерва. В современных условиях проблема оценки персонала становится актуальной, так как человеческий ресурс играет все более важную роль в конкурентоспособности компании на рынке. При формировании системы оценки персонала в компании необходимо учитывать недостатки и преимущества каждого из методов, для создания действительно эффективного процесса оценки, который будет давать результат.

Personnel assessment system fulfils several important problems for the company: hiring selection, rotation, material and moral motivation, staff training and development, personnel reserve formation. As human resource plays more and more important role in company competitiveness at the market, personnel assessment problem becomes actual in current conditions. To create an effective system of personnel evaluation and assessment process, that is going to produce a result, advantages and disadvantages of each method are to be considered.

Процесс оценки персонала зависит от различных факторов, и в каждой компании он уникален, это прежде всего обусловлено стадией развития компании, стратегией и политикой системы управления персоналом, стилем управления, организационной и корпоративной культурой. Какой выбрать метод и инструмент для выявления личностных и поведенческих качеств, выявить потребность в обучении и развитии, объективно оценить вклад каждого сотрудника, одна из важных задач, которую необходимо решить для создания эффективной системы оценки персонала в организации.

Довольно значительное число систем оценки персонала разработано и внедрено в отечественных и иностранных компаниях. В Российской практике по-прежнему широко используется аттестация, как один из основных методов оценки. Зачастую происходит подмена понятий оценка персонала и аттестация, это связано с тем, что в русскоязычной литературе нет научной классификации способов оценки. Тогда как на самом деле аттестация, является одним из методов оценки персонала. Рассматривая зарубежный опыт оценки персонала, можно сделать вывод, что это понятие гораздо шире, так как методов и систем оценки применяется достаточно много.

Для анализа методов оценки можно выделить самые популярные, которые используются в российских компаниях на сегодняшний день: ассессмент-центр, управление по целям, управление результативностью, метод «360 градусов»; аттестация.

Ассессмент-центр — (центр оценки персонала) на сегодняшний день один из известных и часто используемых методов оценки персонала. Его основная задача, выявить компетенции, которые необходимы для выполнения задач. Это метод включает в себя несколько методик: тесты, интервью, кейсы, разработанные специально под данный набор компетенций. Целью проведения центра оценки персонала чаще всего является отбор кандидатов для зачисления в кадровый резерв, либо оценка текущего менеджмента. Ряд компаний активно используют этот метод для оценки внешних кандидатов и на входящие позиции, особенно в сфере продаж. Содержание центра оценки будет зависеть от цели и аудитории. Многие консалтинговые компании этот метод в современной практике предлагают, как услугу.

Управление по целям (УПЦ) — Management by objectives (МВО). Этот процесс включает в себя: совместную постановку руководителем и подчиненным список задач; оценку результатов выполнения по истечению срока, как правило это какой-то отчётный период, который привязан к финансовому году. Эта система позволяет охватить весь персонал, от рядового сотрудника, до топ-менеджера. Как правило процесс постановки задач реализуется двумя способами: первый — когда руководитель и сотрудник самостоятельно формируют список задач, как количественных, так и качественных, а затем на встрече его согласовывают; второй- руководитель инициирует задачи, подчиненный озвучивает свое мнение, и задачи корректируются. Как правило первый способ используется при работе с более опытным сотрудником.

Управление результативностью (УР) — Performance Management (PM). Основным отличием этого процесса от предыдущего, является то, что оценивается не только результат деятельности, но и развитие определенных компетенций, необходимых для достижения целей. Для этого в компании формируется список необходимых компетенций, которые соответствуют должности. Сам процесс оценки основан на постоянном сотрудничестве руководителя и сотрудника, обратная связь дается системно, оценивают не только результат, но и те компетенции, которые сотрудник применил при выполнении задач. Постановка задач и подведение итогов проходит раз в год. Внутри года, как правило один раз в квартал проходят промежуточные встречи, где сотрудник и руководитель корректируют и формируют план действий на будущий период. На итоговом интервью происходит оценка достижения задач, выявляются области развития, и в результате составляется план развития сотрудника на будущий период. Этот метод помогает сформировать внутренний кадровый резерв и он является более объективным как для руководителя, так для подчиненного. И может использоваться так же для всех сотрудников компании.

Метод «360 градусов» — целью этого метода является оценка компетенций работающих сотрудников, для выявления областей развития персонала и определения потребностей в обучении. Метод «360 градусов» основан на субъективной оценке разных людей, в результате этого, руководство и сотрудник получает объективную обратную связь. Процесс организован следующим образом: формируется ряд вопросов для анкетирования, далее на вопросы отвечают все участники. Особенность метода заключается в том, что сотрудника оценивают четыре группы людей: руководитель, подчиненные, коллеги, клиенты или партнеры, а также он сам себе дает самооценку. Этот метод дает возможность увидеть сотрудника себя со стороны, оценить восприятие на разных уровнях организации и увидеть свои сильные стороны и области развития, в результате чего сформировать эффективный план развития. При анализе результатов стоит обратить внимание на зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих; зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих; зоны высокой и низкой оценки; различия в оценки одних и тех же компетенций у разных уровней оценивающих.

Этот метод достаточно сложный в организации и проведении. Чаще всего компании используют автоматизированную версию, что значительно облегчает задачу проведения и подсчёта результатов. Основная сложность заключается в том, чтобы правильно сформировать вопросы и варианты ответов для исследования. Однако на практике иногда этот метод применят фрагментарно, используя только оценку руководителя и коллег, либо руководителя и клиентов и самооценку. метод оценка персонал

Необходимо отметить, что важным условием при проведении данной оценки является анонимность коллег, подчиненных и клиентов. Так как высока вероятность того, что что оценка будет не обоснована или сознательно искажена, в случае, если сотрудники побоятся ответных действий со стороны руководства. Так же очень важно выбирать участников процесса. К оценке допускать сотрудников, которые действительно взаимодействуют с оцениваемым и проработали с ним в команде не менее года. Соответственно результаты этой оценки никак не должны влиять на материальное вознаграждение и не быть препятствием для дальнейшего карьерного роста. В целом, можно сказать, что метод 360 является промежуточным звеном в оценке персонала, инструментом для диагностики уровня компетенций всего персонала организации для составления общего плана развития человеческого ресурса компании.

Читать еще:  Анализ организации нормирования труда

Аттестация — основная задача этого метода, оценить сотрудника по двум критериям, соответствие навыков, знаний и умений для выполнения работы и тем задачам, которые он должен выполнять.

По организации и наполнению этот метод очень похож на центр оценки персонала. Но основное отличие в том, что этот процесс регламентирован ТК РФ.

Соответственно организации активно используют этот метод как инструмент для достижения таких целей, как прекращение трудового договора, перевод, понижение или повышение. Зачастую процедура аттестации становится формальной, а не направленной на достижение целей развития персонала организации.

Обобщая различные методы оценки персонала необходимо понимать, что у каждого метода есть свои преимущества и недостатки. Они представлены в таблице 1.1.

Методики оценки: сравнительный анализ

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2010, N 7

Методики оценки: сравнительный анализ

Существует много способов получить ответы на поставленные вопросы. Мы расскажем об одном из них — оценке персонала. Много говорится на эту тему, а мы остановимся более подробно на методах, которые уже показали свою состоятельность на практике и их можно смело применять. Причем реализовать их можно самостоятельно, не привлекая внешних провайдеров.

Система оценки необходима для того, чтобы сделать будущую работу более эффективной. Это позволяет человеку сообщить, насколько хорошо он работал и как достигает целей.

Рекомендуемая периодичность оценки — 1 — 2 раза в год. Исключением являются новые люди, с которыми беседовать приходится чаще, учитывая их первоначальную подготовку и адаптационный период.

Существует несколько видов оценки персонала:

1. Метод письменных характеристик.

3. Метод парных сравнений.

4. Рейтинговая шкала оценок.

5. Оценка методом 360°.

6. Оценка результатов труда.

7. Поведенческие рейтинговые шкалы.

Коротко о главных методах

Метод письменных характеристик — описание сильных и слабых сторон деятельности сотрудника. Часто применяется на собеседованиях, личных беседах с руководством. Носит субъективный характер. Нельзя измерить.

Ранжирование — это определение порядка расположения сотрудников (от лучшего к худшему) в списке. Каждый сотрудник определяется методом письменных характеристик. Применяется при выборе кандидата на должность (среди соискателей, кадрового резерва). Носит субъективный характер. В случае кадрового резерва есть возможность измерить показатель по KPI.

Метод парных сравнений — поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с другом. Пересекается с ранжированием, но есть преимущество измерения.

Сотрудник, который наиболее эффективно трудится, получает самый высокий балл, работник который хуже всех справляется со своими обязанностями, — самый низкий.

Используется несколько способов: метод письменных характеристик, ранжирование. Применим для кадрового резерва, измерим.

Рейтинговая шкала оценок

Это наиболее популярный метод оценки. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней присваивается определенный балл. Ниже приводится пример использования данного метода в работе розничной сети.

Пример 1. Ежемесячная оценка эффективности работы сотрудников в розничных подразделениях по принципу рейтинговой шкалы оценок.

Оценка производится руководителем розничного подразделения ежемесячно. Представляется в службу персонала и менеджеру отдела розничных продаж с табелем учета рабочего времени. Табель учета рабочего времени без коэффициентов не принимается, срок представления — 1-е число текущего месяца.

1. Порядок определения КТУ продавцов-кассиров.

Оценка работы каждого сотрудника осуществляется путем начисления баллов (от 0 до 2) по следующим показателям:

А. Выполнение порученной работы (справляется ли сотрудник с порученной
работой в соответствии с должностной инструкцией и требованиями
руководителя, соответствует ли рабочее место корпоративным требованиям:
чистота, порядок выкладки товара, наличие ценников и т. д.).

Недобросовестно относится к своим
функциональным обязанностям, не реагирует на
замечания руководителя. Количество
должностных нарушений больше 1

Количество должностных нарушений в течение
месяца — 1

К работе относится добросовестно, полностью
выполняет свои обязанности. Отсутствие
нареканий в течение месяца

Б. Качество обслуживания покупателей (внимательно ли относится к
покупателям, доброжелателен, приветлив).

Наличие замечаний и нареканий со стороны
покупателей (посетителей) управляющему
магазином, в книге жалоб и предложений и
т. д.

Наличие замечаний и нареканий со стороны
управляющего магазином в течение текущего
месяца в количестве 1

С покупателями вежлив, доброжелателен,
внимательно относится к их потребностям,
всегда улыбается. Отсутствие нареканий в
течение месяца

В. Участие в корпоративном обучении (стажеры, семинары, наставничество и
т. д.).

Несдача экзамена по технике продаж (по
товару). Неприменение на практике полученных
знаний. Количество замечаний больше 1

Стажер. Отсутствие обучения, стажеров,
наставничества

Отлично ориентируется в предмете своей
деятельности, обладает высоким уровнем
развития профессиональных навыков. Обучение
стажеров, проведение семинаров,
наставничество по технике продаж, знанию
товара

Г. Соблюдение трудовой дисциплины, корпоративных стандартов работы,
внутренних регламентов.

Периодически опаздывает на работу, покидает
рабочее место без разрешения
непосредственного руководителя, случаи
отсутствия на работе без уважительной
причины, внешний вид не соответствует
корпоративным стандартам. Количество
замечаний больше 1

1 замечание в течение месяца по трудовой
дисциплине, соблюдению корпоративных
стандартов, внутренних регламентов

Соблюдает трудовую дисциплину в соответствии
с корпоративными требованиями, отсутствуют
невыходы на работу без уважительной причины,
нет замечаний по внешнему виду. Соблюдение
технологических инструкций

Общее количество баллов определяет размер индивидуального коэффициента сотрудника, используемого для начисления заработной платы за месяц.

Рассмотреть вопрос об увольнении
сотрудника

Показатель «нормы» для продавца —
кассира

Качественное выполнение
дополнительных функций, не входящих
в должностные обязанности (например,
выполнение обязанностей старшего
продавца-кассира).
Включить в список сотрудников,
проводящих обучение стажеров.
При сохранении показателя в течение
3 месяцев возможно включить в
кадровый резерв на вакансию «старший
продавец-кассир»

2. Коэффициент (К) для старшего продавца-консультанта устанавливается в зависимости от выполнения плана по магазину и выполнения должностных функций и рассчитывается следующим образом:

Где К1 — выполнение функций старшего продавца-консультанта: от 0 до 0,55 в зависимости от качества работы (наличия или отсутствия замечаний со стороны администрации магазина или руководства компании):

Работа с товаром. Изучение покупательского
спроса, участие в заказе товара,
подготовке и проведению мероприятий
в магазине

Правильность выкладки товара, наличие
ценников на товар, правильной маркировки,
инструкций по использованию товаров,
чистота и порядок в торговом зале

Читать еще:  Анализ сельскохозяйственной деятельности

Отсутствие жалоб покупателей на
некачественную работу персонала отдела,
отсутствие возвратов, аннуляций

Соблюдение технологии продаж персоналом,
умение представить товар покупателю

Соблюдение отделом трудовой дисциплины
в соответствии с корпоративными
требованиями, отсутствие невыходов на
работу без уважительной причины, нет
замечаний по внешнему виду

Соблюдение инструкции по приему товара
в магазин

Примечание: если коэффициент К1 в течение трех месяцев сохраняется ниже 0,15, рассматривается вопрос о переводе старшего продавца-консультанта на должность продавца-кассира;

К2 — соответствие фактического объема продаж плановым показателям (определяется по таблице):

% выполнения плана
магазином

Направлен на достижение целей компании, применим для кадрового резерва, измерим. Способствует естественному отбору «лучших из лучших» и поощрению «лучших из лучших». Используется в системе управления по целям.

Примечание. Более подробно читайте в статье В. Ярных «Оценка персонала: поиск эффективных решений» на с. 74 журнала N 3, 2010.

360°, или Обратная связь тоже работает

Оценка методом 360° — систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней.

Методы экспертных оценок

Зачастую необходимо выбрать среди множества альтернатив, при этом каждая обладает различными преимуществами. И как же выбрать лучшую, имея мнение десятков, а то и сотен экспертов?

Как вычисление рейтинга компьютерной игры, основанного на оценках критиками графики, геймплея и сюжета, так и коллективный выбор приоритетной задачи перед появлением заказчика, относится к методам экспертных оценок.

Краткий ликбез

В случаях чрезвычайной сложности проблемы, ее новизны, недостаточности имеющейся информации, невозможности математической формализации процесса решения приходится обращаться к рекомендациям компетентных специалистов, прекрасно знающих проблему, — к экспертам. Их решение задачи, аргументация, формирование количественных оценок, обработка последних формальными методами получили название метода экспертных оценок.

Существует две группы экспертных оценок:

  1. Индивидуальные оценки основаны на использовании мнения отдельных экспертов, независимых друг от друга.
  2. Коллективные оценки основаны на использовании коллективного мнения экспертов.

Грубо говоря, к первой группе относится оценка статей на хабре, голосование в опросах и т.д., когда каждый эксперт принимает решение самостоятельно. Подбор (отсев) экспертов осуществляется посредством кармы. Именно первая группа превалирует в интернете 2 за счет возможности охвата большего числа экспертов.

Способы измерения объектов

  1. Ранжирование – это расположение объектов в порядке возрастания или убывания какого-либо присущего им свойства. Ранжирование позволяет выбрать из исследуемой совокупности факторов наиболее существенный.
  2. Парное сравнение — это установление предпочтения объектов при сравнении всех возможных пар. Здесь не нужно, как при ранжировании, упорядочивать все объекты, необходимо в каждой из пар выявить более значимый объект или установить их равенство.
  3. Непосредственная оценка. Часто бывает желательным не только упорядочить (ранжировать объекты анализа), но и определить, на сколько один фактор более значим, чем другие. В этом случае диапазон изменения характеристик объекта разбивается на отдельные интервалы, каждому из которых приписывается определенная оценка (балл), например, от 0 до 10. Именно поэтому метод непосредственной оценки иногда именуют также балльным методом.

Метод простой ранжировки заключается в том, что каждого эксперта просят расположить признаки в порядке предпочтения.

aij — оценка признака экспертом. n — количество признаков, m — количество экспертов.
Затем, подсчитывается Si — среднее значение важности признака.

Метод задания весовых коэффициентов (aij)

  1. всем признакам назначают весовые коэффициенты так, чтобы суммы коэффициентов была равна какому-то фиксированному числу (например, единице, десяти или ста);
  2. наиболее важному из всех признаков придают весовой коэффициент, равный какому-то фиксированному числу, а всем остальным – коэффициенты, равные долям этого числа.

Метод последовательных сравнений заключается в следующем:

  1. эксперт упорядочивает все признаки в порядке уменьшения их значимости: А1>A2>…>An;
  2. присваивает первому признаку значение, равное единице: A1=1, остальным же признакам назначает весовые коэффициенты в долях единицы;
  3. сравнивает значение первого признака с суммой всех последующих.

В парном сравнении не нужно, как при ранжировании, упорядочивать все объекты, необходимо в каждой из пар выявить более значимый объект или установить их равенство. Парное сравнение можно проводить при большом числе объектов, а также в тех случаях, когда различие между объектами столь незначительно, что практически невыполнимо их ранжирование.
При использовании метода чаще всего составляется матрица размером nxn, где n – количество сравниваемых объектов.

При сравнении объектов матрица заполняется элементами aij следующим образом (может быть предложена и иная схема заполнения):

  • 2, если объект i предпочтительнее объекта j (i > j),
  • 1, если установлено равенство объектов (i = j),
  • 0, если объект j предпочтительнее объекта i (i Вычисление

Говоря о согласованности мнений экспертов, стоит упомянуть, что ранжирование не подразумевает (или не всегда подразумевает) расстояние. То есть у одного эксперта A>B>C означает, что A>>B>C, а у другого A>B>>C. И всякие корреляции и расчеты средних оценок тут не помогут. Как вариант, считать индекс согласованности. Что-то типо количества противоречивых замкнутых цепочек мнений экспертов (Первый считает, что A лучше Б, второй, что Б лучше С, а третий, что С лучше А) к количеству всех подобных цепочек.

Рейтинги обычно базируются на некоторой вероятностной модели, поэтому нужно тщательно учитывать область их возможного применения.

Заключение

Статья и не претендует на полный многоэтапный разбор методов и алгоритмов оценки, лишь поверхностное их описание. Посему, если вы знаете применимые в данном случае (не описанные мной) методы и алгоритмы — с удовольствием добавлю их в статью. Или любую полезную тематическую литературу.

Засим откланиваюсь. Всех с праздником, раминь. А для тех, кто зашел посмотреть на девушек — вот вам

Оценка персонала, сравнение методов

Оценка персонала, сравнение методов

Время чтения — 6 минут

Оценка персонала может быть проведена с помощью различных методов. Вопрос возникает в выборе самого оптимального. В статье приведен сравнительный анализ методов оценки персонала, плюсы и минусы каждого метода, этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности, возникающие при этом.

Выбор метода оценки персонала в компании, как правило, основан на анализе следующих факторов:

    Дата последнего оценочного мероприятия Возраст компании Насколько компания материально готова к реализации оценочного мероприятия Наличие стратегии и миссии Насколько развита корпоративная культура компании и каковы ее особенности Размер компании Сфера деятельности компании, характер производимой продукции или предоставления услуг Социально-психологическая атмосфера в компании Этап работы сотрудников, подлежащих оценке

Определение потребности в оценке персонала

Для определения собственно потребности в оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании до проведения оценки как дани моде. Последнее пожелание не является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс распада компании. Поэтому процесс определения истинных намерений, где простраивается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.

Методы оценкиРешенияПреимуществаНедостатки
АттестацияПовышение или понижение размера оплаты труда
Перевод на другую должность
Увольнение
Повторная аттестация
Обучение
Проработанный и испытанный метод
По итогам принимаются юридические решения
Коллегиальность в принятии решения
Негативное восприятие сотрудниками, стресс
МВОПересмотр заработной платы
Выплата премий и бонусов
Нематериальная мотивация — звания, грамоты, знаки отличия и пр.
Сотрудник понимает критерии успешности своей работы ещё до начала выполнения своих задач
Элементы трансляции стратегии компании
Элементы обратной связи
Оптимальные временные затраты
Субъективизм метода (успешность сотрудника оценивает его руководитель)
Ориентация на прошлые заслуги, а не на развитие в будущем
PMПересмотр заработной платы
Выплата премий и бонусов
Составление индивидуального плана развития сотрудника
Горизонтальное или вертикальное передвижение сотрудника
Включение в кадровый резерв
Ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места в организации
Тесная связь со стратегией и KPI
Трансляция корпоративной культуры через компетенции
Ориентация на долгосрочное обучение и развитие сотрудника
Получение обратной связи в течение всего периода оценки, а не в начале или в конце такого периода
Большие временные затраты
Метод применим в организациях с развитой корпоративной культурой, имеющую высокий уровень менеджмента и стратегическое планирование
Большая предварительная работа профильного депратамента и линейных руководителей
360 градусовОпределение сильных и слабых сторон сотрудника, а также областей его развития
Метод не применяют для решения кадровых решений, связанных с заработной платой, продвижения по службе и пр.
Объективная и всесторонняя оценка
Доверие, более открытая обратная связь
Учет мнения внешних клиентов
Укрепление корпоративной идентичности (с этой целью вырабатываются компетенции, соответствующие корпоративной культуре)
Оценка только компетенций, но не результатов деятельности
Очень высокая степень конфиденциальности
Расходы на внешних провайдеров
Трудности самораскрытия относительно менеджмента организации
Ассессмент ЦентрПодбор кандидатов на руководящие должности
Выдвижение кандидатов в кадровый резерв организации
Наиболее объективная оценка
Наиболее полное выявление соответствия сотрудников корпоративной культуре
Установление личных контактов между участниками как элемента командообразования и сплочения
Большие расходы на проведение или покупку технологий для дальнейшего внедрения
Большие временные затраты на инструктаж
Высокий уровень стресса при получении обратной связи, сопротивление проведению меропрития

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки.

На этапе окончания испытательного срока применяют оценочные интервью и тесты на знание предмета деятельности.

Преимущества проведения оценки персонала
Преимущества оценки для компании:
    Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва Создание целенаправленно программы развития персонала Мотивация персонала Построение корпоративной культуры Организационное развитие
Преимущества оценки для сотрудника:
    Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно) Возможность профессионального и карьерного роста
Место оценки персонала в процессе управления персоналом:
    Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале Отбор персонала. Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы Стимулирование и мотивация труда. Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки
Внедрение системы оценки персонала в компании

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов.

1. Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе:

    Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников) Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения Решение о создании рабочей группы

2. Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.

3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы. Этапы:

    Разработка системы корпоративных компетенций Уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии Система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI Система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов Рассмотреть и уточнить должностные инструкции

Результат — окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.

4. Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника.

5. Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.

6. Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена.

7. Проведение обучения для персонала.

8. Проведение оценки.

9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Ошибки и сложности при внедрении системы оценки
    Несоответствие метода оценки степени зрелости компании Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы. Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени Участие сотрудников в постановке задач минимально Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее Заниженная или завышенная самооценка сотрудников

Автор Елена Афанасьева
на основе собственного материала

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector