Margaret24.ru

Деньги в период кризиса
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ кадровой ситуации в организации

Глава 7. Методы формирования кадрового состава

7.3. Анализ кадровой ситуации в регионе

Однажды в сильную грозу убило громом несколько человек.
“Жаль, — сказал один: не тех бы, кого надобно”.

А. Е. Измайлов. Записки

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

  • основных профессионально-возрастных группах;
  • региональном рынке профессий;
  • уровне оплаты труда по категориям;
  • уровне занятости по категориям;
  • учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
  • демографической ситуации и демографическом прогнозе;
  • национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой, — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

  • высший слой работников нефизического труда;
  • низший слой работников нефизического труда;
  • высший слой работников физического труда;
  • низший слой работников физического труда;
  • фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

Анализ кадровой ситуации в регионе

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и является существенным прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главным результатом анализа является выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе. Для этого необходимо иметь информацию о:
— основных профессионально-возрастных группах;
— региональном рынке профессий;
— уровне оплаты труда по категориям;
— уровне занятости по категориям;
— учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
— демографической ситуации и демографическом прогнозе;
— национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников (Козьмина О.Е., Пучков П.И., 1994):
1. Высший слой работников нефизического труда.
2. Низший слой работников нефизического труда.
3. Высший слой работников физического труда.
4. Низший слой работников физического труда.
5. Фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой и переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.
Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на:
— численности населения;
— возрастной структуре региона;
— оценке естественного прироста населения;
— уровне рождаемости;
— уровне миграции.

Важно для некоторых регионов и специализированных организаций проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:
традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т.п.;
свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
средний возраст создания семьи;
традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

4. Формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий

Понятием “кадровая стратегия”, как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

По отношению к внешней среде организации могут реализовывать “открытую” или “закрытую” кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация комплектует свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источников. “Закрытая” кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров.

К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:
1) нормирование, состоящее в формулировании общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;
2) программирование, включающее разработку системы процедур, мероприятий и кадровых технологий;
3) мониторинг персонала, заключающийся в собственно реализации конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала и оценке эффективности этих мер.

Сегодня можно говорить об институционализации основных направлений работы с персоналом, объединяемых понятием «управление персоналом». К ним относятся следующие (перечислены не в порядке значимости):
Планирование трудовых ресурсов (анализ и прогноз потребности).
Набор персонала.
Отбор персонала.
Разработка системы стимулирования.
Адаптация персонала.
Обучение персонала.
Оценка трудовой деятельности.
Планирование карьеры (повышение, понижение, перевод, увольнение).
Подготовка руководящих кадров.
Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.

Каждое из указанных выше направлений можно рассматривать в качестве особого вида профессиональной деятельности в рамках управления персоналом в целом. Вместе с тем следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых служб. Такого рода спецификацию можно наблюдать и в связи с уровнем (или глубиной) планирования, характерного для конкретной организации.

Читать еще:  Анализ организации трудовой деятельности

Целесообразно говорить о трех различных “акцентах” мероприятий по управлению персоналом в зависимости от того, как далеко в будущее “заглядывают” руководители организации.
Эмпирическим путем удалось определить временные показатели, характерные для каждого уровня планирования:
“долгосрочный”, или стратегический, — 3-5 лет;
среднесрочный (тактический) — 1-3 года;
и краткосрочный (оперативный) — до 1 года.

Как правило, долгосрочный (или стратегический) уровень планирования в нынешней политической и экономической ситуации в России (по данным наших исследований, 6%) позволяют очень немногие организации. Основная масса организаций (до 75%) пытается планировать работу с персоналом в среднесрочной перспективе. В то же время достаточно большое число организаций (практически пятая часть) успевает реализовывать кадровые мероприятия в краткосрочном (оперативном) диапазоне.О содержании кадровых мероприятий, характерных для организаций с открытым типом кадровой стратегии, см. табл. 12.

Таблица 12. Содержание кадровых мероприятий, характерных для открытого типа кадровой стратегии

Открытый тип кадровой стратегии
СтадииУровень планирования
жизненного цикла организацииДолгосрочный (стратегический)Среднесрочный (тактический)Краткосрочный (оперативный)
ФормированиеПривлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов. Установление контактов с рекрутерскими фирмамиОтбор менеджеров и специалистов под конкретные проекты.
Динамический ростАктивная политика привлечения профессионалов.Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
СтабилизацияРазработка новых форм организации труда под новые технологии.Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получениемРеализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффектив-
прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.ных менеджеров (управляющих).
СпадНе рассматривается.Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
“Возрождение”Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.Поиск перспективных специалистов.Консультационная помощь персоналу (в первую очередь психологическая). Реализация программ социальной помощи.

О содержании кадровых мероприятий, характерных для организаций с закрытым типом кадровой стратегии, см. табл. 13.

Таблица 13. Содержание кадровых мероприятий, характерных для закрытого типа кадровой стратегии

Закрытый тип кадровой стратегии
СтадииУровень планирования
жизненного цикла организацииДолгосрочный (стратегический)Среднесрочный (тактический)Краткосрочный (оперативный)
ФормированиеСоздание собственных (фирменных) институтов.Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамический ростПланирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония).Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
СтабилизацияРазработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещения.
СпадНе рассматривается.Проведение программ переподготовки.Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
“Возрождение”Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

5. Формирование кадровой службы

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:
— помощь фирме в достижении ее целей,
— эффективное использование мастерства и возможностей работников,
— обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими,
— стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению,
— развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме,
— связь управления персоналом со всеми служащими,
— помощь в сохранении хорошего морального климата,
— управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации:
1. Штабная структура управления персоналом — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу);
2. Линейная структура управления персоналом — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (Л-менеджеры) (Иванцевич Дж.М., 1993).

Для того чтобы иметь возможность реализации различных направлений кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть. Пример — схемы 2, 3.

Схема 2. Организация службы управления персоналом в страховой компании(по Иванцевич Дж., Лобанов А.А., 1993).

Диагностика кадровой ситуации: методический аспект

Миляева Лариса Григорьевна,доктор экономических наук, профессор,декан экономического факультета Бийского технологического институтаlgm17@mail.ru

Артемина Ксения Юрьевна,студентка направления подготовки «Менеджмент»Бийского технологического институтаksyu.sweet@gmail.com

Диагностика кадровой ситуации: методический аспект

Аннотация.В статье проанализированы известные подходы к трактовке понятия «кадровая ситуация»; акцентированы принципиальные отличия авторской позиции; представлены модернизированный методический инструментарий и типовая модель диагностики кадровой ситуации в организации, реализующей активную кадровую политику.Ключевые слова:кадровый менеджмент, кадровая ситуация, кадровая политика, методический инструментарий.

Не секрет, что повышение значимости кадрового ресурса в обеспечении конкурентоспособности предприятий актуализировало потребность в диагностике и мониторинге кадровой ситуации. Подтверждением отмеченному явилась активизация в последние 57 лет исследований, посвященных указанной проблематике. Между тем, анализ профильной литературы выявил неоднозначность трактовок понятия «кадровая ситуация» и, как следствие, малочисленность и несовершенство профильных методик, преимущественно обусловленное высоким уровнем субъективизма, а главноенесоответствием предлагаемой оценочной процедуры обоснованной теоретикометодологической основе.

Для подтверждения дискуссионных трактовок понятия «кадровая ситуация» представляется логичным привести «типовые определения».По мнению О.В. Лещинской [1, с. 13]: «Кадровая ситуация организации определяется численностью и квалификацией персонала».Согласно позиции И. Шацкой [2, с. 54]: «В промышленности весьма важным для изучения кадровой ситуации показателями являются: численность рабочих базовых профессий основного и вспомогательного производств; численность специалистов технологических структур (отделы главного технолога, главного конструктора, главного механика и др.); качественный состав линейных работников (мастера, начальники участков, начальники цехов, и др.); качественный состав работников маркетинговых, коммерческосбытовых структур (маркетологи, специалисты по рекламе, специалисты по продажам и др.)».По утверждениюЕ.Л. Богдановой [3, с.4]: «Под кадровой ситуацией понимается совокупность экономических, социальных и социальнопсихологических характеристик трудового коллектива при данном уровне организации отношений производства и труда на предприятии (фирме)».С точки зрения Д.Ю. Федоркевич [4, с.14]: «Кадровая ситуация представляет собойсовокупность определенных количественных и качественных характеристик персонала и параметров, характеризующих качество его занятости, определяющих уровень текущей устойчивости организации по кадровой компоненте».По мнению ученых [5, с.21]: «Кадровая ситуация обусловливается совокупной компетентностью персонала (компетентностным потенциалом) организации».Очевидно, что все представленные определения объединяет единый сущностный аспект, позиционирующий кадровую ситуацию как совокупность характеристик персонала. Дифференциация позиций обусловлена разнообразием содержательных аспектов, разъясняющих и конкретизирующих сущностный, поясняющих: «Каких именно характеристик персонала?».

Читать еще:  Этапы анализа проблемной ситуации

В данном контексте внимания заслуживает подход [6, с.95], выделяющий три варианта позиционирования анализируемого понятия:1) чрезмерно формализованный подход (кадровая ситуация – совокупность количественных и качественных характеристик персонала);2) полуформализованный подход (кадровая ситуация –совокупность конкретных количественных и качественных характеристик персонала);3) конкретнообоснованный подход (кадровая ситуация –совокупность определенных экономических, психологических, физиологических и др. характеристик персонала с конкретизацией условий реализации).Отличительной особенностью авторской позиции выступает понимание под кадровой ситуацией диагностированного состояния индикаторов кадрового менеджмента, отражающего уровень текущей устойчивости организации по кадровой компоненте.Представляется, что, основываясь на различии ключевых (сущностных) аспектах, правомерно выделить два подхода к трактовке понятия «кадровая ситуация»:1) кумулятивный, позиционирующий кадровую ситуацию как совокупность различных кадровых индикаторов;2) результативный, представляющий кадровую ситуацию как индикатор результативности кадрового менеджмента.Последнее из отмеченных обстоятельств обосновало ряд ключевых моментов, положенных в основу предлагаемой методики диагностики кадровой ситуации:1. Вопервых, кадровая ситуация должна отражать результативность реализации кадровой политики в целом или, по меньшей мере, ее основных составляющих.2. Вовторых, ключевыми составляющими кадровой политики [2, 5, 7, 8] выступают: политика в области численности персонала; политики в области мотивации и оценки персонала; политика в области восприятия персоналом общих ценностей.3. Втретьих, выбор в качестве индикаторов результативности анализируемых политик уровневых показателей, позволяющих избежать «эффекта масштабности» и привести результаты оценки в сопоставимый вид.4. Вчетвертых, позиционирование в качестве индикатора результативности политики в области численности уровня обеспеченности персоналом(УОП), представляющего средневзвешенную частных (допустим, по функциональным категориям) уровней. Предположим, что были выявлены следующие частные уровни обеспеченности персоналом, представляющие соотношение фактической и потребной численности: рабочих –0,85 (доля в структуре персонала 62%); руководителей –1,00 (доля 10%); специалистов –0,94 (доля 20%); служащих –0,90 (доля 8%). Очевидно, что интегральный (средневзвешенный по структуре) уровень обеспеченности персоналом составит0,89 (нехватка персонала 11,0%).5. Впятых, использование в качестве индикатора результативности политики в области мотивации и оценки персонала уровня профессионального развития персонала (УПР), исчисляемого по формуле:

(1)где УТМ –уровень трудовой мотивации персонала; УКП–уровень профессиональной компетентности персонала.Для диагностики составляющих УПР–уровня профессионального развития персонала (УТМи УКП) правомерно использовать типовые методики[7], базирующиеся либо на использовании трехмерной шкалы Лайкерта (детализированная диагностика), либо номограммы Харрингтона (укрупненная, ориентировочная диагностика, как правило, применяемая при экспрессоценке).Поскольку оба уровня (трудовой мотивации персонала и профессиональной компетентности персонала) гипотетически могут находиться в диапазоне от 0,20 до 1,00, в том же диапазоне будет находиться и уровень профессионального развития (табл. 1), разграниченный на 6 градаций, обосновывающих следующие оценки политики в области мотивации и оценки персонала: 1) абсолютно результативная; 2) высоко результативная; 3) достаточно результативная; 4) средне результативная; 5) удовлетворительно результативная; 6) неудовлетворительно результативная. Безусловно, указанные градации УПРмогут корректироваться под влиянием факторов внешней и внутренней среды предприятия.Таблица 1Диагностика результативности политики в области мотивации и оценки персонала

Уровень профессионального развития персонала (УПР)Оценка результативности анализируемойполитики1,00абсолютно результативнаяот 0,95 до 1,00высоко результативнаяот 0,80 до 0,94достаточно результативнаяот 0,70 до 0,79средне результативнаяот 0,60 до 0,69удовлетворительно результативная менее 0,60неудовлетворительно результативная

6. Вшестых, использование в качестве индикатора результативности политики в области восприятия персоналом общих ценностей предприятия УРОК–уровня развития организационной культуры, исчисляемого аналогично УТМи УКП[7], изменяющегося в том же диапазоне (от 0,20 до 1,00).Согласно энциклопедической трактовке [9, с. 222]: «Организационная культура (корпоративная культура) –характерная для организации совокупность ценностей, норм, убеждений, принципов, правил,разделяемая членами организации и влияющая на их поведение». Необходимость учета УРОКпри диагностике кадровой ситуации акцентируется многими учеными. Например, Д.Б. Олянич [10, с. 57] отмечает: «Необходимо учитывать двойственный характер организационнойкультуры. С одной стороны, на культуру корпорации влияют цели, господствующие идеи и ценности, выдающиеся лидеры, принятые нормы, стандарты и правила; с другой она сама формирует систему корпоративных ценностей…Пренебрежение философией предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к ухудшению кадровой ситуации, к снижению имиджа предприятия, а в дальнейшем к кризису и разорению».Иллюстрация процедуры диагностики и управления кадровойситуацией, базирующейся на результативном подходе, представлена на рисунке 1.Необходимо подчеркнуть, что в отличие от базовой модели [11, с. 83], предназначенной для организаций, реализующих активную кадровую политику, данная процедура является универсальной.В заключение необходимо подчеркнуть, что модернизированная методика диагностики кадровой ситуации получила одобрение администрации НП «Алтайский биофармацевтический кластер» и, как следствие, разрешение на ее апробацию в апрелемае 2015 года.

Рис. 1. Иллюстрация процедуры диагностики и управления кадровой ситуацией, базирующейся на результативном подходе

Ссылки на источники1. Лещинская О.В. Методические аспекты управления параметрами кадрового менеджмента: автореф. дис. … канд. экон. наук. –Саратов, 2012.2. Шацкая И. Кадровая политика предприятия, переживающего кризис // Человек и труд. –2007. № 2.3. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персоналменеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. –СПб.: Издво СПбУЭФ, 1996.4. Федоркевич Д.Ю. Обоснование теоретикометодических подходов к диагностике кадровой политики организаций: автореф. дис. … канд. экон. наук. –Омск, 2011.5. Клименкова Т.А., Щедрина И.В. Использование компетентностного подхода в оценке имиджа руководителя предприятия // Экономика, предпринимательство, право. –2013. № 4 (21). –С. 2025.6. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Анализ кадровой ситуации в организациях: теоретический и методический аспекты // Известия Иркутской государственной экономической академии. –2010. –№ 3 (71). –С. 9497.7. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Методический инструментарий кадрового менеджмента организаций: монография. –Новосибирск: «Сибирское университетское издательство», 2014. –200 с.8. Невраева И.В. Алгебраический подход к анализу кадровой ситуации в организации // Вестник Томского государственного педагогического университета. –2007. № 7.9. Экономика и управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. проф. С.И. Сотниковой. –Новосибирск: НГУЭУ, 2012. –468 с.10. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. —Ростов н/Д: Феникс, 2008. 408 с.11. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Теоретикометодические и прикладные аспекты кадрового менеджмента организаций: монография. –Новосибирск: «Сибирское университетское издательство», 2011. –180 с.

Анализ кадровой политики организации (стр. 2 из 8)

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку. [4, с. 2]

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Читать еще:  Анализ численности и состава персонала

Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую. [3, с. 149]

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. [ 4, с.4]

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

1.2 Этапы построения кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). [6, с. 17]

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector