Margaret24.ru

Деньги в период кризиса
5 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Завоевание новых рынков

Как завоевывать новые рынки без больших потерь

Зачем компании выходят за рубеж? Из-за ограниченности российского рынка. Россия занимает большое пространство, но ее доля в мировом ВВП составляет всего 3%. Еще один аргумент в пользу освоения рынков других стран возникает, когда компания становится в России лидером и дальше ей развиваться просто некуда.

Я занималась выводом на международный рынок двух отечественных IT-проектов — в середине 1990-х «Лаборатории Касперского», а сейчас — компании InfoWatch. И по моему опыту для успеха на международной арене необходимо несколько условий:

1. Конкурентоспособный продукт

2. Понимание рынка той страны, куда компания собирается выходить (работать с разными странами нужно по-разному)

3. Желание (и возможность) вкладывать серьезные средства

4. Готовность к неприятностям — юридическая и моральная

Важный урок, который я вынесла из опыта проникновения на рынки разных стран, заключается в том, что единой технологии экспансии не существует. К каждой стране нужно искать свой подход. Отношения в Азии и в Европе строятся по-разному. При открытии собственных представительств и дочерних предприятий следует учитывать юридические сложности, которые могут возникнуть в разных странах. Поэтому перед выходом на новый рынок мы обязательно спрашивали совета у партнеров, как лучше вести переговоры.

Начать следует с оценки перспективности рынка, особенно если речь идет о крупных регионах или странах. Принимая в 1997 году решение о выходе на рынок Германии, «Лаборатория Касперского» использовала, например, такую матрицу:

Выбор способа выхода на рынок определяется финансовыми возможностями, особенностями продукта и желанием рисковать. В целом, чем богаче компания, чем более она уверена в себе, тем более независимый способ продвижения на зарубежном рынке она может себе позволить. Я знаю пять основных способов покорения международного рынка, о которых и пойдет речь далее.

Дистрибуторский договор

Этот вариант требует наименьших затрат. «Лаборатория Касперского» прибегала к нему в США и в Германии. Схема проста. Вы предоставляете контрагенту лучшие условия, а он в свою очередь обязуется рекламировать ваш продукт, оказывать поддержку пользователям и продавать не ниже оговоренного минимума. Один нюанс: даже если вы готовы предоставить партнеру эксклюзивные права, обязательно ограничьте в договоре срок их использования и аккуратно пропишите условия расторжения контракта. Нам по неопытности приходилось попадать в ситуации, когда эксклюзивный договор оказывался «нерасторгаемым». Если результат сотрудничества окажется хорош, эксклюзивный договор можно будет продлить. Если нет — надо искать другого партнера, который создаст конкуренцию первому. Когда оборот и известность торговой марки вырастут, условия соглашения можно ужесточить.

Плюсы: дешево; риски относительно низкие

Недостатки: медленное проникновение на рынок; невысокая эффективность

Эксклюзивное партнерство под вашим брендом

Один из вариантов организации продаж через партнера — создание на базе местного партнера компании под вашим именем. Это не совсем франшиза, так как от партнера не требуется начального взноса за право стать частью системы, ему не предоставляется система ведения бизнеса и проч. Это именно вариант дистрибуторского договора с переименованием местного агента. «Лаборатория Касперского», например, имеет переименованных агентов в Польше и Нидерландах.

Как это работает? Сначала мы заключаем с партнером дистрибуторское соглашение, в котором прописано сотрудничество с обязательным условием успешных продаж наших программных продуктов на местном рынке. Далее мы подписываем меморандум об открытии партнером новой компании с нашим именем, на основании которого затем заключается новый дистрибуторский договор с расторжением предыдущего. По такому принципу в различные страны выходит, например, компания ESET.

Плюсы: дешево; относительно быстро; создание видимости местного представительства

Недостатки: репутационные риски при неверном выборе партнера; риск потери рынка, если у эксклюзивного партнера что-то пойдет не так; доля в доходах меньше, чем при обычном дистрибуторском договоре.

Совместное предприятие

Этот способ обычно используют для выхода на азиатские рынки (я не знаю ни одной компании, которая начинала бы бизнес в Азии самостоятельно). Позже можно выкупить фирму у партнера.

Схема проста: договариваемся о сотрудничестве и распределении бизнеса. Очень важно оговорить в контракте ставку регулярных отчислений с продаж продукта, потому что прибыль может так и не появиться. Именно по этой причине «Лаборатория» всегда брала миноритарную долю в бизнесе, оставляя партнеру большую часть. Если бизнес будет успешным, мы позже сможем увеличить свою долю, поскольку партнер зависит от нашего продукта. В противном случае (бизнес не дает прибыли) мы, по крайней мере, не будем нести лишние риски.

Плюсы: относительно быстро и недорого — партнер несет расходы; фактически наличие локального представительства; при проблемах с партнером легче купить компанию.

Недостатки: полная зависимость от партнера — принятие на себя его рисков; трудности контроля; доля в доходах обычно меньше, чем при обычном дистрибуторском договоре; репутационные риски при неправильном партнере.

Собственное представительство или дочернее предприятие

На мой взгляд, этот способ — самый эффективный, хотя и дорогостоящий. Сначала мы адаптируем продукт к местному рынку, переводим его на язык страны. Нанимаем управляющего, который набирает персонал и при необходимости арендует офис. Далее создается локальный прайс-лист и начинаются пробные продажи. О выходе на рынок нужно сообщить потребителям: запустить рекламную кампанию, провести пресс-конференцию.

Создание дочерней компании — это весьма рискованный способ, поскольку успех зависит от того, удастся ли найти хорошего управленца. Затраты же на вывод продукта на рынок могут быть очень высоки. Поэтому при выборе этого способа надо очень тщательно рассчитывать бюджет.

Плюсы: возможность относительно быстрой экспансии; полный контроль над ситуацией; наличие собственного представительства.

Недостатки: дорого; зависимость от местного менеджера; в случае неудачи — полная потеря рынка.

Покупка иностранной компании

Этот способ самый быстрый, но и самый дорогой. Алгоритм здесь может быть следующим. Анализируем рынок. Выбираем объект поглощения, исходя из занимаемой доли рынка, известности, соответствия нашей бизнес-модели, наличия дополняющих наши программы продуктов. Делаем предложение, договариваемся о цене.

Читать еще:  Институты рынка труда это

Этот способ подходит компаниям, имеющим опыт поглощения и значительные свободные средства (например, таким образом осуществляет свою экспансию «Лукойл»). Ни в «Лаборатории Касперского», ни в InfoWatch мы так ни разу не действовали.

Плюсы: быстрое расширение своей доли на рынке; наличие собственного представительства

Недостатки: дорого; проблемы с интеграцией разных бизнес-культур.

Напоследок скажу, что менеджеру, который собирается выводить компанию на мировые рынки, потребуется умение преодолевать кросскультурные барьеры и ладить с разными людьми, терпение и упорство, крепкие нервы, готовность к неожиданностям и неприятностям. И конечно, необходимо крепкое здоровье для перелетов, адаптации к национальным кухням и работы в режиме 24 Х 7. Международный бизнес — удовольствие на любителя.

Автор — председатель совета директоров компании «Лаборатория Касперского», гендиректор InfoWatch

Завоевание новых рынков

Рассмотреть комплекс вопросов по завоеванию рыночной ниши, занятию лидирующего положения в отрасли. Учитывая конкуренцию, ценовую политику, наличие иностранных компаний, создание сетей и филиалов, экспансию предложения, достижения логистики и бизнес-процессов, создания и продвижения брендов, соблюдения финансовой дисциплины и кадровой политики. Оценить упущенную выгоду, проработать прогнозирование. В процессе семинара делается акцент на анализе рынка и создании критериев для достижения успеха.

Программа

1. Возможности завоевания рынка в современной России

Выбор стратегии развития и рыночная стратегия. Эффективность использования естественных национальных преимуществ. Современные тенденции в стратегии развития и маркетинга.

2. Анализ рынка – основа для захвата рыночной ниши

Рыночная доля. Способы определения емкости рынка. Насыщение и насыщенный рынок.
Конъюнктура рынка. Исследования по отраслевой номенклатуре и ассортименту. Методика по определению отраслевой номенклатуры и ассортимента. Практическое задание.
Выявление влияния конкуренции. Типы конкуренции. Способы определения влияния конкуренции. Примеры оформления карт клиентов и конкурентов. Выявление группы лидирующих фирм на рынке. Выявление реальных конкурентов и степени их влияния. Методика выявления ценовой политики конкурентов. Практическое задание.

3. Создание условий для завоевания рынка

Создание конкурентоспособного товара или услуги. Создание уникальной идеи. Создание новых качеств продукта. Оценка качества по сертификатам и наградам. Способы оценки уровня качества. Оптимизация соотношения цены и качества. Способы повышения качества.
Создание репутации и делового имиджа компании. Соблюдение финансовой дисциплины. Учет тенденций по снижению наценки. Учет упущенной выгоды из-за конкурентов.

4. Способы захвата рынка

Комплекс сервиса – основа завоевания рынка. Что важнее: цена или уровень сервиса. Способы определения эффективности сервиса. Кредитование и новые виды сервиса.

Новые филиалы – новые позиции. Выбор региональных филиалов. Оценка необходимости создания нового филиала. Методика усиления компании за счет центра имиджевых продаж. Практическое задание.

Брендинговый прорыв. Этапы продвижения бренда. Создание частной марки – Private Labels. Возможности франчайзинга.

Рекламный прорыв. Использование преимуществ наружной рекламы. Усиление роли Интернет-рекламы. Способы прямой оценки эффективности рекламы. Выбор частоты повторения и тактические рекламные решения. Агрессивная рекламная политика для совершения прорыва в бизнесе.

Стратегия экспансии предложения. Сети дилеров и дистрибьюторов. Экспансия в регионы. Экспансия в Москву и Санкт-Петербург. Экспансия со стороны других стран и иностранных сетей.

Изменение области деятельности. Диверсификация. Завоевание рыночных ниш и рынков. Возникновение новых рыночных ниш в смежных отраслях.

Ценовая политика для завоевания рыночной доли лидера. Определение тактики формирования цен. Скидки и льготы. Захват рыночных ниш по ценовому признаку. Изменение рынка за счет конкуренции и цен. Перелом ситуации и изменение кадровой политики. Слом стереотипов и настройка на победу.

5. Критерии достижения успеха в бизнесе

Конкурентные преимущества и рейтинг предпочтений. Стратегия конкуренции и стратегия фокусирования. Учет временных факторов при выводе торговой марки на рынок.

Дополнительная информация

Мы уверены к качестве наших программ и высоком профессионализме тренеров и поэтому гарантируем возврат денег в течение 90 минут тренинга (первый кофе-брейк), если Вы останетесь недовольны программой и примете решение не участвовать далее.

Вопрос 27. Типовые бизнес-стратегии: стратегии захвата, развития рынка и развития продукта

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации.

В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.

«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной сторо­ны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных теоретических конструкций. Данный тезис полностью право­мерен и в отношении бизнес-стратегий.

Сущность бизнес стратегии состоит в том, чтобы определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удовлетворять потребности клиентов лучше чем ваши конкуренты. Принимая решение об открытии бизнеса в пределах его конкурентной среды, фирма должна принять во внимание, как структурные факторы, воздействующие на динамику конкуренции в определенной области, так и факторы, определяющие сравнительное преимущество бизнеса относительно конкурентов в той же самой области.

Результат этого анализа — идентификация конкурентных факторов на рынке, то есть факторов, которые должны быть учтены, чтобы выжить и быть успешным в бизнесе. Соответственно этому должны быть установлены приоритеты, а также приняты инициативы и решения.

Разработка бизнес стратегии состоит из:

· определения ключевых целей как для существующих, так и для потенциально новых видов бизнеса; и

· действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь эти цели и удовлетворять критическим факторам успеха.

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического уп­равления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии.

Читать еще:  Развитие рынка товаров и услуг

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.

Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.

Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается достаточно эффективной.

Таблица 3.12 Типовые стратегии

№ п/пНазваниеЦелевое назначение (ключевое стратегическое указание)
Прямая интеграцияПриобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
Обратная интеграцияСтремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
ЗГоризонтальная интеграцияСтремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
Захват рынкаСтремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
Развитие рынкаВыведение своего продукта на рынок в новых географических районах
Развитие продуктаСтремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
Концентрическая диверсификацияСоздание новых производств, совпадающих с профилем организации
Конгломеративная диверсификацияОсвоение выпуска новых продукте в, не совпадающих с традиционным профилем организации
Горизонтальная диверсификацияОсвоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
Совместное предприятиеОбъединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
СокращениеРеструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
ОтторжениеПродажа отделения или части организации
ЛиквидацияПродажа всех активов организации
КомбинацияОрганизация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

Таблица 3.1 3 Типовые ситуации

№ п/пСтратегияСитуация
Прямая интеграцияКогда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
Обратная интеграцияКогда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
Горизонтальная интеграцияКогда организация может стать монополистом в определенном регионе
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
Захват рынкаКогда существующие рынки не насыщены продуктом организации
Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
Развитие рынкаКогда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе
Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
Развитие продуктаКогда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене
Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
Концентрическая диверсификацияКогда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
Когда организация располагает сильной управленческой командой
Конгломеративная диверсификацияКогда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
Горизонтальная диверсификацияКогда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных
Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе
Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
Совместное предприятиеКогда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга
Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
СокращениеКогда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
ОтторжениеКогда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта
Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом
Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
ЛиквидацияКогда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату
Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

Стратегии концентрированного роста.Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Читать еще:  Укрепление позиций на рынке

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПРОДУКТ — результат экономической деятельности, воплощенный в вещах и услугах. В материально-вещественной форме выступает материальный продукт. В духовном производстве создается интеллектуальный продукт, который включает идеи, открытия и изобретения, новые технологии, результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), информационные продукты, произведения архитектуры и искусства. Продукт, создаваемый в сфере услуг, как правило, не имеет вещной формы. Его отличие от вещного продукта состоит в том, что полезный эффект неотделим от процесса производства услуг, например услуг врача, учителя, парикмахера.

Различают промежуточный и конечный продукт. Промежуточный продукт это товары и услуги (например сталь, серная кислота, маркетинговые исследования), которые продаются производителями только производителям, в противоположность конечному продукту, реализуемому потребителям. Промежуточный продукт используется в последующем производстве. Конечный продукт — это вещи и услуги, которые приобретаются в течение года для конечного потребления и в дальнейшем не используются в производстве.

Конечный продукт всей национальной экономики, который произведен в стране в течение года и совокупная стоимость которого выражена в рыночных ценах, образует валовой внутренний продукт (ВВП). С учетом конечного продукта, произведенного за рубежом с использованием факторов производства, принадлежащих данной стране, он составляет валовой национальный продукт (ВНП).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Стратегии деятельности на внешних рынках

1.Стратегии завоевания и расширения зарубежных рынков.Стратегия расширения границ рынка («старый товар – новый рынок»).Организация придерживается активных действий в целях внедрения имеющихся товаров на новые рынки сбыта, в том числе и за рубежом. Предусматривается активизация деятельности, главным образом за счет освоения новых рынков сбыта, новых сегментов рынка, групп потребителей, присутствующих в различных странах.

Стратегия активной экспансии («новый товар – новый рынок»).Наиболее динамичная и сложная модель рыночного поведения, требующая значительных усилий и затрат со стороны фирмы, ее руководства и персонала. В то же время это наиболее распространенная стратегия проникновения и завоевания зарубежных рынков сбыта. Она позволяет осуществлять деятельность в ранее не охваченных странах, предъявляющих спрос на новые товары, их виды и модели, поиск новых сегментов на старых зарубежных рынках, также предъявляющих спрос на новые товары.

Стратегия «лазерного луча».Освоение внешних рынков происходит путем следования от простых рынков к более сложным при отрабатывании методов внедрения на более доступном рынке. Такая стратегия позволяет экономить на расходах и в большей степени гарантировать успех, поскольку каждый последующий рынок по своим характеристикам в значительной степени напоминает ранее освоенный и не несет больших рисков и неожиданностей. Согласно такой стратегии, рекомендуется вначале использовать все имеющиеся возможности на внутреннем рынке, затем внедряться на простые зарубежные рынки нейтрального характера, где нет высокой конкуренции со стороны местных производителей, и потом выходить на рынки с высокой степенью конкуренции.

Стратегия наступления.Такая стратегия предполагает активную, агрессивную позицию фирмы и преследует прежде всего цель завоевать и расширить рыночную долю на зарубежном рынке. Организация может выбрать атакующую стратегию в нескольких случаях:

•если доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибылей;

•если организация выпускает новый товар на рынок;

•если организация осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном объеме продаж;

•если фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при небольших затратах расширить рыночную долю.

2.Стратегии сохранения зарубежных рынков.Стратегия обороныпредполагает защиту имеющихся рыночных позиций на внутреннем рынке за счет проникновения и демонстрации своей силы на зарубежных рынках. Разновидностями данной стратегии являются следующие:

•стратегия крепостной обороны. Предусматривается при небольшом уровне интернационализации внутреннего производства. Активное применение мер протекционизма используется в качестве защиты местного рынка от проникновения иностранных фирм. Обычно свойственна развивающимся странам и странам, испытывающим трудности экономического и финансового характера и проводящим политику защиты приоритетных отраслей хозяйства;

•стратегия глубокого внедрения на рынок (старый товар – старый рынок).Представляет собой вид оборонительных стратегий и предполагает относительный минимум расширения деятельности, когда известный продукт продолжает оставаться в рамках освоенного рынка;

•стратегия разработки нового товара (новый товар – старый рынок).Предполагает расширение деятельности главным образом за счет товарной политики в рамках освоенного рынка, т.е. путем усовершенствования товара, улучшения его потребительских свойств, расширения ассортимента, разработки качественно новых товаров;

стратегия партизанской войны.Предполагает осуществление товарных вылазок и спланированное воздействие на конкурентов на их собственных рынках, с тем чтобы заявить о своей конкурентной силе и не допустить у них желания проникнуть на позиции фирмы;

стратегия диверсификации, или расширения, зарубежных рынков.Предполагается проникновение на значительное число зарубежных рынков с целью ограничить себя от возможных рисков и зависимости от характера и состояния рыночного спроса отдельных стран и сегментов.

3.Стратегии лидерства.Стратегия лидера.Предполагает завоевание самой большой рыночной доли на зарубежном рынке, самой большой прибыли и самого высокого престижа. Целевой рынок охватывается полностью. Предлагается самый широкий спектр модификаций товара по средним и высоким ценам по каналам относительно широко развитой сбытовой сети с проведением рекламных кампаний высокого уровня.

Стратегия челленжера.Основной целью применения такой стратегии проникновения на зарубежные рынки являются завоевание и расширение рыночной доли, для чего проводится политика, отличная от политики фирмы-лидера, с тем чтобы сделать фирму узнаваемой.

Стратегия нишера.Для предприятий, реализующих такую стратегию, важной является прибыль, а не престиж. Они концентрируют свое проникновение на узко очерченном специальном сегменте. Предлагают на рынке ограниченный ряд товарного ассортимента, но высокого качества и сильно индивидуализированный, по средним и высоким ценам через ограниченную и специализированную сбытовую сеть в сопровождении специальных рекламных и стимулирующих программ.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector