Margaret24.ru

Деньги в период кризиса
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Захват рынка сбыта

Рентабельный захват рынка сбыта предприятия

Первое правило инвестора:
защищай свои инвестиции…

Конкуренция на рынке становится все более ожесточенной, вместе с этим получают широкое распространение методы недобросовестной конкуренции при борьбе за рыночные ниши. Это и переманивание ценных специалистов, и промышленный шпионаж, и диверсии, и подставы, и покупка проблем для предприятия со стороны проверяющих органов, и черный пиар, ну и в обязательном порядке – подкуп персонала фирмы на ключевых постах.

Захват рынка сбыта может быть произведен самыми разными методами, это может быть вывод на рынок продукции, на порядок превосходящей аналоги по характеристикам, просто более дешевая продукция при сопоставимом качестве, слияние с конкурентами, скупка долгов, а потом – банкротство и последующая санация предприятия и даже рейдерский захват.

В качестве примера приведу реальную ситуацию, которую наблюдал на одном предприятии. Итак, прямо как в сказке, жило было процветающее предприятие… И были у него конкуренты и недоброжелатели, которые только и делали, что спали и видели, как урвать у этой фирмы кусок пирога (рынка) пожирнее…

Реально на рынке региона было порядка семи производителей, причем ни один из них не имел доли большей, чем 30-35% от общей емкости рынка. Продукция производилась относительно стандартная, с таким товаром маркетинговые изыскания особо большого эффекта не давали. Качество продукции было примерно одинаковым у всех производителей.

Один из производителей-конкурентов пришел на рынок из другого региона и хотел закрепиться на местном рынке сбыта продукции. Производственная база находилась в соседней области, и эта фирма много тратила на доставку скоропортящейся продукции, которая возилась машинами с морозильными установками.

Понятно, что в такой ситуации, лучшим выходом для предприятия было бы построить или приобрести производственные мощности по месту сбыта основной части продукции. Но продавать прибыльное предприятие за приемлемую цену ему не захотел ни один из существующих игроков рынка.

Руководством фирмы был найден простой и эффективный в финансовом отношении вариант – подкуп персонала на ключевых постах и давление на одного из не самых мощных конкурентов. Первым делом был «завербован» наиболее ценный сотрудник фирмы-жертвы – зам. директора по продажам. Этот человек полностью отвечал за рынок сбыта продукции предприятия.

Каждый предприниматель и человек, который знает, что такое бизнес в реальной жизни, как и хороший разведчик, отлично понимает ценность своевременной информации. В данном случае, информации о движении рынка и его основных игроках. Совсем не обязательно для этого отлично знать маркетинг, читать Котлера и прочую попсу от маркетинга. Вполне достаточно иметь минимальный опыт реального бизнеса и просто дружить с головой.

Наши рейдеры посчитали стоимость приобретения предприятия по рыночным ценам и сравнили эту сумму с примерной ценой покупки нескольких ключевых специалистов на фирме конкурента по бизнесу. Считаем на пальцах сумму реальной зарплаты специалиста, добавляем его теоретически возможные левые доходы, умножаем на повышающий коэффициент его наглости, коэффициент честности и степень готовности рисковать своей задницей.

Дальше рейдеры нашли простой способ доступа к телу менеждера. Как действовать, нельзя же подойти и тупо предложить ему денег? Почти наверняка, в такой ситуации кандидат в резиденты откажется, и пошлет предлагающего по традиционному адресу. Во первых, незнакомому человеку никто не доверяет, во вторых, чисто психологически, человек гораздо легче идет на контакт в спокойной, дружелюбной и располагающей обстановке.

Как же найти такую уникальную ситуацию, когда можно сделать ему предложение, от которого он не сможет отказаться? А все было обставлено, как в дешевом сериале. Большинство наемных менеджеров, которые более-менее уверены в своем стабильном положении на фирме, тупо воруют. Одним из таких способов всегда были откаты, которыми они очень любят баловаться.

Рейдеры навели справки об этом человеке, им легко и просто выдали о нем все, что тем было нужно. Им наверняка рассказали, что он не брезгует откатами при малейшей возможности. Дело в том, что сам зам. директора без зазрения совести пользовался тем, что был другом детства учредителя и его положение пошатнуть не могли никакие жалобы клиентов и даже постоянное стукачество со стороны коллег. Учредитель просто не хотел открывать глаза на все его подвиги.

На крючок героя поймали очень просто. Ему позвонила девушка, которая представилась менеджером консалтинговой фирмы и предложила съездить в столицу на интересный семинар по продажам. Семинар-тренинг “удачно” совпал с выставкой, на которую ему в любом случае надо было ехать. Девушка рассказала, что фирма заинтересована в долговременном сотрудничестве и занимается продвижением «образовательных программ» для руководителей.

Каждый менеджер хорошо понимает важность личных связей, которые часто потом перерастают в деловые контакты, а иногда потом новые знакомые могут предложить и более интересную, выгодную в финансовом плане работу. Само собой, наш менеджер по продажам был очень заинтересован в такой продуктивной поездке в столицу. Счет за семинар был подписан в тот же день.

На трехдневном семинаре-тренинге, который посетил наш менеджер, он познакомился с нужными людьми, а обстановка веселой игры, которую создали бизнес-тренеры, позволила им общаться после тренинга в неформальной обстановке.

Ближе к концу семинара, новые знакомые «честно» открыли все карты и объяснили, что его работодателю с недавнего времени ничего не светит, а сотрудников, нелояльных к будущему новому владельцу предприятия ждет самая незавидная участь. Тут же было сделано выгодное предложение по сотрудничеству, ему предложили хорошую долю в новом сбытовом предприятии, получающем эксклюзивные права на сбыт продукции, которую производила фирма-рейдер по всему новому региону.

Решение менеджера, привыкшего работать в первую очередь, на себя, было практически закономерным. Свои собственные интересы всегда были ему гораздо ближе, он теперь был кровно заинтересован в переделе доли рынка в пользу своего нового непрямого работодателя и собственного бизнеса.

Спустя самое короткое время уже весь сбытовой аппарат фирмы по большей части работал “налево” и был кровно в этом заинтересован. Под девизом борьбы за снижение затрат на сбыт им было придумано новое штатное расписание, которое предусматривало общее снижение зарплаты сотрудников сбыта, но при этом существенно увеличивалась доля части оклада, который не зависел от объема реализации.

Идея этого хода менеджера, которого купила фирма-рейдер, заключалась в том, что он платил часть зарплаты со своей стороны, а примерно половину зарплаты и все транспортные затраты, его сотрудники получали по месту основной работы, причем вне зависимости от объема реализации.

По сути, он не только производил захват рынка сбыта предприятия, а еще и перекладывал на это предприятие затраты своего нового бизнеса (транспортные издержки менеджеров по продажам и большую часть их зарплаты). Конечно, когда не замечать этого не мог уже даже учредитель, он быстро прикрыл эту лавочку, но! Почти год падали продажи на его фирме, а доля рынка сократилась примерно вдвое!

Продолжение этой истории читайте в посте Как инвестор потерял деньги.

Вопрос 27. Типовые бизнес-стратегии: стратегии захвата, развития рынка и развития продукта

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации.

В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.

Читать еще:  Анализ и прогноз рынка

«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной сторо­ны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных теоретических конструкций. Данный тезис полностью право­мерен и в отношении бизнес-стратегий.

Сущность бизнес стратегии состоит в том, чтобы определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удовлетворять потребности клиентов лучше чем ваши конкуренты. Принимая решение об открытии бизнеса в пределах его конкурентной среды, фирма должна принять во внимание, как структурные факторы, воздействующие на динамику конкуренции в определенной области, так и факторы, определяющие сравнительное преимущество бизнеса относительно конкурентов в той же самой области.

Результат этого анализа — идентификация конкурентных факторов на рынке, то есть факторов, которые должны быть учтены, чтобы выжить и быть успешным в бизнесе. Соответственно этому должны быть установлены приоритеты, а также приняты инициативы и решения.

Разработка бизнес стратегии состоит из:

· определения ключевых целей как для существующих, так и для потенциально новых видов бизнеса; и

· действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь эти цели и удовлетворять критическим факторам успеха.

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического уп­равления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.

Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.

Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается достаточно эффективной.

Таблица 3.12 Типовые стратегии

№ п/пНазваниеЦелевое назначение (ключевое стратегическое указание)
Прямая интеграцияПриобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
Обратная интеграцияСтремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
ЗГоризонтальная интеграцияСтремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
Захват рынкаСтремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
Развитие рынкаВыведение своего продукта на рынок в новых географических районах
Развитие продуктаСтремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
Концентрическая диверсификацияСоздание новых производств, совпадающих с профилем организации
Конгломеративная диверсификацияОсвоение выпуска новых продукте в, не совпадающих с традиционным профилем организации
Горизонтальная диверсификацияОсвоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
Совместное предприятиеОбъединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
СокращениеРеструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
ОтторжениеПродажа отделения или части организации
ЛиквидацияПродажа всех активов организации
КомбинацияОрганизация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

Таблица 3.1 3 Типовые ситуации

№ п/пСтратегияСитуация
Прямая интеграцияКогда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
Обратная интеграцияКогда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
Горизонтальная интеграцияКогда организация может стать монополистом в определенном регионе
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
Захват рынкаКогда существующие рынки не насыщены продуктом организации
Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
Развитие рынкаКогда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе
Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
Развитие продуктаКогда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене
Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
Концентрическая диверсификацияКогда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
Когда организация располагает сильной управленческой командой
Конгломеративная диверсификацияКогда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
Горизонтальная диверсификацияКогда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных
Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе
Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
Совместное предприятиеКогда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга
Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
СокращениеКогда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
ОтторжениеКогда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта
Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом
Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
ЛиквидацияКогда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату
Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

Стратегии концентрированного роста.Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Читать еще:  Поиск новых рынков сбыта

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПРОДУКТ — результат экономической деятельности, воплощенный в вещах и услугах. В материально-вещественной форме выступает материальный продукт. В духовном производстве создается интеллектуальный продукт, который включает идеи, открытия и изобретения, новые технологии, результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), информационные продукты, произведения архитектуры и искусства. Продукт, создаваемый в сфере услуг, как правило, не имеет вещной формы. Его отличие от вещного продукта состоит в том, что полезный эффект неотделим от процесса производства услуг, например услуг врача, учителя, парикмахера.

Различают промежуточный и конечный продукт. Промежуточный продукт это товары и услуги (например сталь, серная кислота, маркетинговые исследования), которые продаются производителями только производителям, в противоположность конечному продукту, реализуемому потребителям. Промежуточный продукт используется в последующем производстве. Конечный продукт — это вещи и услуги, которые приобретаются в течение года для конечного потребления и в дальнейшем не используются в производстве.

Конечный продукт всей национальной экономики, который произведен в стране в течение года и совокупная стоимость которого выражена в рыночных ценах, образует валовой внутренний продукт (ВВП). С учетом конечного продукта, произведенного за рубежом с использованием факторов производства, принадлежащих данной стране, он составляет валовой национальный продукт (ВНП).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

5 стратегий продаж на все случаи жизни

Стратегия продаж — это план развития продаж в компании, который содержит совокупность действий и контрольные точки для контроля их эффективности. Ее задача — достижение бизнес-целей по продажам. Стратегия продаж неразрывно связана с маркетингом и стратегией развития компании в целом.

Чек-лист по разработке стратегии продаж

Среди видов стратегии продаж можно выделить захват рынка, переход на новые ниши и рынки, импортозамещение, увеличение объемов и эффективности работы, схлопывание (не обязательно всего бизнеса, а отдельного направления, филиала, продукта). Чтобы выбрать подходящую стратегию, ответьте на вопросы:

Какой товар и каким образом будет продвигаться на рынок?

Каким клиентам (какой целевой аудитории) его будут продавать? Определите, с какими клиентами компания станет работать, а с какими — нет.

Определите текущую долю рынка. Какую долю хотите занять в перспективе?

В каких географических границах нужно продавать товар?

По какой цене будут проводиться продажи на той или иной территории? При географической экспансии цена на товар необязательно должна быть одинаковой.

Обозначьте каналы сбыта: какие новые каналы нужны, какие неэффективные лучше сократить?

Кто ваши основные конкуренты? Их преимущества и недостатки.

Какие специалисты потребуются? Персонал не всегда обладает нужными навыками, их придется развивать.

Какие маркетинговые программы нужны?

Какой бюджет потребуется для этих преобразований?

Стратегия продаж

После того, как вы ответите на вопросы и структурируете информацию о конкурентном окружении, клиентах и месте вашей компании на рынке, переходите к выбору стратегии продаж:

1. Захват рынка

Первый вариант захвата — открытое столкновение, которое подходит для крупных компаний. Суть стратегии — занять место конкурентов (значительную часть рынка) за счет снижения цены, сокращения нормы прибыли.

Вспомним крупных игроков из ритейла, слоган которых — «самые низкие цены». Заходя на российский рынок, они использовали стратегию входа на максимально низких ценах. Многие поставщики, работавшие с ними, поначалу паниковали: продажа была ниже закупки. Однако у крупных сетей есть три источника доходов, поэтому они могут компенсировать потери:

Прямая наценка, так называемая фронт маржа, когда к закупочной цене ставят наценку.

Бэк маржа, когда дополнительные проценты и условия выплачиваются по контракту.

В крупных розничных сетях всегда есть свои финансовые структуры, для которых важен ежедневный большой кэш-флоу. Они размещают краткосрочные депозиты, которые стоят очень дорого, и зарабатывают на этом.

Другой вариант действий по захвату рынка — последовательный захват. Его особенность в сосредоточении усилий на отдельных сегментах и нишах рынка и получении значительного перевеса на этих направлениях. Это возможно реализовать, когда компания наработала компетенции, четко знает, как работать со своими клиентами, стала сильнее конкурентов и может их поглотить.

Третий вариант — партизанские набеги. Для реализации такого подхода нужно найти рыночные ниши, потребительские группы или регионы, малопривлекательные для лидеров рынка и сфокусировать на них усилия.

2. Переход на новые рынки и ниши

Успешных примеров реализации такой стратегии много. Что можно сделать:

Выйти на новые территории (в том числе, за рубеж). Например, компания по переработке мяса начала автоматизировать бизнес-процессы, внедрять CRM и в итоге получила хорошую экспертизу, наработала компетенции. И открыла смежное направление — продажу ИТ-решений для своей отрасли.

Другой пример — компания Natura Siberica, у которой производство находится в России, а большое количество ингредиентов — импортные. В кризисный 2014 год, с повышением курса валюты, собственник начал терпеть убытки, так как объемы продаж были большие и высока себестоимость продукта. Тогда он открыл свое первое производство за рубежом — в Эстонии. Потом начал продавать товар в Европу, а в дальнейшем в Америку, начал экспансию в другие страны и стал зарабатывать уже в валюте.

Запустить партнерские программы (обмен аудиториями). Такие активности сейчас довольно хорошо работают, есть много совместных кешбэк-программ между компаниями, есть партнерские клубы, в рамках которых идет активный обмен аудиториями. Например, для продавца керамической плитки пулом партнеров могут стать девелоперы, продавцы обоев, мебели.

Участвовать в мероприятиях (выставки, конференции, ивенты). Пример: компания-продавец расходных материалов для индустрии красоты начала активно проводить семинары на базе своих клиентов и даже обучать клиентов своих партнеров. После каждого семинара их продажи вырастают минимум в 2,5 раза.

Выйти в смежные ниши. Ищем возможности для развития в смежных нишах, за счет чего можно получить дополнительную прибыль.

3. Импортозамещение

4. Увеличение объемов и эффективности работы

Практика показывает, что в любой компании при правильном подходе эффективность продаж можно увеличить в два раза. Что для этого нужно сделать:

Увеличить нагрузку на отдел продаж. Рост результатов происходит не в один день, но в течение двух-трех месяцев эффект будет заметен.

Измерить показатели в продажах, которые есть сейчас, и постепенно увеличить каждый из них.

Автоматизировать все бизнес-процессы. У сотрудников до сих пор слишком много ручной работы. Если у вас установлена CRM-система, все документы, отчеты должны размещаться в ней. Не должно быть никаких табличек в Excel и отчетов в Google Docs. Иначе пропадают контакты клиентов и важная информация, а увольняющиеся сотрудники уносят с собой клиентскую базу.

Измерить текущую конверсию воронки продаж в целом и по этапам, и увеличить ее на каждом из них. Важно проанализировать, какой этап самый проблемный и сначала оптимизировать именно его. Нужно прописать бизнес-процессы и на их основе построить воронки продаж. В каждой компании будет разное количество этапов (в среднем, 5-7). Воронка по новым клиентам и воронка по текущим клиентам строятся отдельно, потому что это разные бизнес-процессы: по привлечению новых клиентов и по работе с существующими.

Отслеживать и увеличивать конверсию в разрезах: менеджер / продукт / регион / отдел. По каждому менеджеру или продукту, региону и отделу продаж будет разный процент конверсии. Выбирайте лучшие показатели и подтягивайте к ним остальных.

Читать еще:  Экономическая природа рынка

5. Схлопывание

Эту стратегию компании часто используют в трудные времена. В ее рамках возможны такие действия:

Отказ от направлений, которые не приносят доход. Важно вовремя определить дотационные направления (они дотируются теми, что приносят прибыль). Частая ошибка — поддержание на плаву убыточных направлений — «любимых игрушек собственника».

В одном крупном финансовом холдинге с несколькими не связанными между собой направлениями (дистрибьюторская компания, кофейное производство и другие) собственник решил запустить производство одежды, причем на рынок масс-маркет. Средства от других бизнесов поступали неплохие, за год он открыл 32 магазина, а закрыл их за один день. Потому что всеми направлениями нужно заниматься последовательно.

Сокращение ресурсов (перевод сотрудников на удаленную работу, пересмотр системы мотивации). Большая ошибка в мотивации — оставлять сотрудникам очень большой оклад и низкую переменную часть. В этом случае заставить сотрудника выйти из зоны комфорта не получится. Он будет ныть, но делать ничего не станет.

Сокращение маржи. Например, на рынке стало много игроков и придется работать на пониженной марже, но продолжить развиваться.

Сегментация клиентов (отказ от работы с убыточными клиентами). Проведите анализ клиентской базы по системе ABC — это клиенты, приоритетные по объему выручки. И по системе X, Y, Z — по частоте отгрузок. Эти два вида анализов нужно совместить и получить группы.

Клиенты, которые попадают в группы AX, BX, AY, BY — приоритетные целевые группы, которые нужно изучить и на основании этой информации составить портрет целевого клиента. В воронке продаж настройте процесс квалификации клиентов: подготовьте 4-5 вопросов для новых покупателей, чтобы сразу определять целевых. Это позволит экономить время и ресурсы компании.

Сокращение маркетингового бюджета.

Сокращение лишних затрат. Периодически проверяйте затраты, выявляйте нецелевые.

Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.

Текст: Светлана Щербак

Типовые стратегии бизнес-уровня

Бизнес-стратегия или стратегия конкуренции — важнейшая подсистема корпоративной стратегии. Один бизнес — одна стратегия, если организация реализует несколько бизнесов — эффективная стратегия представляет собой систему бизнес-стратегий. В теории стратегического управления всё разнообразие бизнес-стратегий сведено к ограниченному числу типовых вариантов, использование которых апробировано в практике бизнеса.

Прямая интеграция — приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью.

Обратная интеграция — стремление получить поставщиков сырья в собственность.

Горизонтальная интеграция — стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль.

Захват рынка — стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках.

Развитие рынка — введение своего продукта на рынок в новых географических регионах.

Развитие продукта— стремление увеличить объём реализации через улучшение или модификацию своего продукта.

Конгломеративная диверсификация — освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации.

Горизонтальная диверсификация — освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей.

Сокращение— реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объёма реализации.

Отторжение — продажа отделения или части организации.

Ликвидация — продажа всех активов организации.

Концентрическая диверсификация — создание новых производств, совпадающих с профилем организации.

Совместное предприятие — объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом.

Комбинация— организация одновременно осуществляет не менее двух разных типов бизнес-стратегий.

28. Стратегия прямой интеграции и условия её применения

Прямая интеграция — приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью, если:

· Возможности сбыта ограничены, препятствуют созданию стратегических преимуществ для организации;

· Организация конкурирует в быстрорастущей области и ожидается продолжение расширения рынков сбыта;

· Стабильность производства особенно необходима, собственная система сбыта легче прогнозирует потребности рынка.

29. Стратегия обратной интеграции и условия её применения

Обратная интеграция — стремление получить поставщиков сырья в собственность, если:

· Поставщики дороги, несговорчивы, слабы;

· Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается дальнейшее расширение рынков сбыта;

· Организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.

30. Стратегия горизонтальной интеграции и условия её применения

Горизонтальная интеграция — стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль в ситуациях, когда:

· Организация может стать монополистом в определённом регионе;

· Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества;

· Конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления, отсутствия особых ресурсов.

31. Стратегия захвата рынка и условия её применения

Захват рынка — стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках при следующих условиях:

· Существующие рынки не насыщены продуктом организации;

· Норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти;

· Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества.

32. Стратегия развития рынка и условия её применения

Развитие рынка — введение своего продукта на рынок в новых географических регионах, когда:

· Появление новых недорогих надёжных каналов сбыта;

· Организация очень преуспевает в своём бизнесе;

· Существуют новые ненасыщенные рынки.

33 Стратегия развития продукта и условия её применения

Развитие продукта — стремление увеличить объём реализации через улучшение или модификацию своего продукта в условиях:

· Конкуренции в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями;

· Предложения основными конкурентами продуктов лучшего качества по сравнимой цене;

· Высоких исследовательских и проектных возможностей организации.

34. Стратегия конгломеративной диверсификации и условия её применения

Конгломеративная диверсификация — освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации, если:

· В базовой отрасли происходит ежегодное снижение объёмов реализации и прибыли;

· Существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены.

35. Стратегия горизонтальной диверсификации и условия её применения

Горизонтальная диверсификация — освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей в случаях, когда:

· Добавление новых, нетрадиционных продуктов, существенно улучшает реализацию традиционных;

· Организация конкурирует в высококонкурентном или неразвивающемся бизнесе;

· Традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов.

36. Стратегия сокращения и условия её применения

Сокращение — реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объёма реализации, когда:

· Организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли;

· Компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким, средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров;

· Компания до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реструктуризации.

37. Стратегия отторжения и условия её применения

Отторжение — продажа отделения или части организации, применяется в случае:

· Стратегия сокращения не дала желаемого эффекта;

· Какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом;

· Какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией.

38. Стратегия ликвидации и условия её применения

Ликвидация — продажа всех активов организации. Применяется в следующих случаях:

Ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату;

· Акционеры компании могут минимизировать свои потери путём продажи её активов.

Предполагает перенесение акцента на продажи, свёртывание деятельности, перемещение высвобождающихся ресурсов на новые обещающие направления бизнеса. Применяется на стадии увядания.

Дата добавления: 2016-03-15 ; просмотров: 862 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector