Margaret24.ru

Деньги в период кризиса
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Захват рынка это

4 стратегии роста предприятия в маркетинге

В статье мы дадим подробное описание базовым маркетинговым стратегиям роста фирмы, используя модель «продукт — рынок» Игоря Ансоффа. В данной модели описывается четыре основных модели увеличения продаж предприятия:

  • стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy)
  • стратегия развития рынка (market development strategy)
  • стратегия развития товара (product development strategy)
  • стратегия диверсификации (diversification strategy)

Оглавление:

Стратегия проникновения на рынок

Относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял 5 основных условий для успешной реализации стратегии проникновения на рынок:

Условие реализации стратегииОписание
Условие 1Существующий товар не достиг своего предела покрытия рынка — имеет источники роста с точки зрения дистрибуции и охвата целевой аудитории.
Условие 2Доля существующих потребителей может быть увеличена.
Условие 3Есть возможность захвата доли рынка у других игроков за счет наличия конкурентного преимущества товара компании.
Условие 4Существует экономия от масштаба.
Условие 5Компания имеет возможности к высокому уровня инвестиций.

Тактические решения стратегии проникновения

Решения, которые активно внедряются специалистами по маркетингу при выборе стратегии проникновения на рынок направлены на быстрый захват рынка и масштабную экспансию. При работе с целевой аудиторией необходимо повышать ее лояльность и мотивировать текущих потребителей покупать товар компании чаще, придумывать новые условия и ситуации использования продукта с целью достичь максимального 100% охвата рынка.

В работе с ценообразованием продукта предприятию рекомендуется внедрять ценовые акции, поддерживающие лояльность потребителей и постепенно повышать цены в рамках ценовой эластичности. А при планировании стратегии дистрибуции и распределения товара ставить цель максимального охвата существующих каналов распределения и активно использовать акции для сбытовых сетей, посредников.

Ассортиментная стратегия при проникновении на рынок может включать следующие решения: промо-спайки, промо-предложения на текущий продукт для сохранения его актуальности на рынке; постоянное совершенствование и улучшение воспринимаемого качества товара.

При продвижении товара компания должна стремиться инвестировать в построение прочной связи с целевой аудиторией; в снижение переключения на товары-конкурентов; в построение лояльности. Таких результатов можно добиться за счет развития рекомендаций и отзывов о продукте, за счет развития значимых отличий на уровне продукта, с помощью промо-акции, направленных на рост лояльности к бренду и частоты использования.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии:

Условие реализации стратегииОписание
Условие 1Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п.
Условие 2Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.
Условие 3Новые рынки имеют высокие темпы роста.
Условие 4Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

Тактические решения стратегии развития рынка

При работе с целевой аудиторией компания должна стремится увеличивать осведомленность товара и количество пробных покупок, формировать положительное отношение к бренду. А, устанавливая цены, использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ, готовности потребителя платить высокую цену за товара. В случае отсутствия уникальных атрибутов товара компания должна использовать стратегию средней цены.

Усилия дистрибуционной политики в стратегии развития рынка направлены на построение дистрибуции в ключевом канале продаж, а ассортиментная стратегия заключается в адаптации товара под потребности рынка и выпуск продуктов, стимулирующих пробную покупку. Например, компания может предлагать новые условия, дополнительный сервис, использовать более экономичную или дорогую упаковку.

Продвижение при выборе стратегии развития рынка должно быть сосредоточено на росте осведомленности о товаре на новом рынке (среди новой целевой группы). Рекомендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью размещения. Если товар компании обладает выраженным конкурентным преимуществом, то одновременно с построением знания доносится одно значимое конкурентное преимущество товара. Рекламная компания должна носить информационно-образовательный характер. Промо-акции должны быть направлены на стимулирование пробной покупки. Выгодно проводить акции для каналов распределения, облегчающие построение дистрибуции и уровня заметности на новом рынке.

Стратегия развития товара

Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития товара – расширение товарных линий бренда и выход в новые потребительские сегменты. Например, вкусовое расширение на существующем рынке или выпуск не только стиральных порошков, но и средств для очищения духовок и варочных поверхностей.

Виды новых товаров:

  • усовершенствованные товары или товары нового поколения
  • товары в новой упаковке
  • товары в новом объеме
  • абсолютные новинки от бренда

В стратегии развития товара важно максимально исключить каннибализацию текущего ассортимента, т.е. переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения. Если все же компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то каннибализация должна быть прибыльной и обеспечивать рост продаж, т.е. новый товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии интенсивного роста с помощью развития товара:

Условие реализации стратегииОписание
Условие 1Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов.
Условие 2Существующие товары находятся на стадии зрелости своего жизненного цикла.
Условие 3Ужесточение конкуренции со стороны ключевых конкурентов.
Условие 4Компания начинает новые виды деятельности для которых нужен новый товар.

Тактические решения стратегии развития товара

При работе с целевой аудиторией все усилия компании должны быть направлены на знакомство с новым товаром, формирование культуры использования товара, формирование пробных покупок. При установлении цен компании рекомендуется использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ или стратегию низких цен для достижения максимального охвата аудитории новым продуктом.

Стратегия распределения товара должна быть направлена на построение дистрибуции в ключевом канале продаж рынка. А ассортиментная стратегия должа концентрировать свои проекты на промо-предложениях для стимулирования пробных покупок, кросс-промо с текущим ассортиментом.

В продвижении товара компания должна стремиться увеличивать знание по новым вариациям товара, в рекламных сообщениях делать акцент на преимуществах товара, проводить акции для каналов продаж для построения дистрибуции новых продуктов; акции для потребителей с целью совершения пробных покупок.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсифицированного роста предполагает разработку новых товаров для новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из предложенных стратегия роста. Причины выбора стратегии диверсификации — распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.

Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.

Подготовлено с использованием источников:
1.Ansoff, H.I.; «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review; September-October 1957.
2.Buskirk, Bruce D. and Popper, Edward D.; «Growth Strategies for High Tech Firms»; The Graziadio Business Report; Spring 1998.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Читать еще:  Сегментирование рынка труда

Рентабельный захват рынка сбыта предприятия

Первое правило инвестора:
защищай свои инвестиции…

Конкуренция на рынке становится все более ожесточенной, вместе с этим получают широкое распространение методы недобросовестной конкуренции при борьбе за рыночные ниши. Это и переманивание ценных специалистов, и промышленный шпионаж, и диверсии, и подставы, и покупка проблем для предприятия со стороны проверяющих органов, и черный пиар, ну и в обязательном порядке – подкуп персонала фирмы на ключевых постах.

Захват рынка сбыта может быть произведен самыми разными методами, это может быть вывод на рынок продукции, на порядок превосходящей аналоги по характеристикам, просто более дешевая продукция при сопоставимом качестве, слияние с конкурентами, скупка долгов, а потом – банкротство и последующая санация предприятия и даже рейдерский захват.

В качестве примера приведу реальную ситуацию, которую наблюдал на одном предприятии. Итак, прямо как в сказке, жило было процветающее предприятие… И были у него конкуренты и недоброжелатели, которые только и делали, что спали и видели, как урвать у этой фирмы кусок пирога (рынка) пожирнее…

Реально на рынке региона было порядка семи производителей, причем ни один из них не имел доли большей, чем 30-35% от общей емкости рынка. Продукция производилась относительно стандартная, с таким товаром маркетинговые изыскания особо большого эффекта не давали. Качество продукции было примерно одинаковым у всех производителей.

Один из производителей-конкурентов пришел на рынок из другого региона и хотел закрепиться на местном рынке сбыта продукции. Производственная база находилась в соседней области, и эта фирма много тратила на доставку скоропортящейся продукции, которая возилась машинами с морозильными установками.

Понятно, что в такой ситуации, лучшим выходом для предприятия было бы построить или приобрести производственные мощности по месту сбыта основной части продукции. Но продавать прибыльное предприятие за приемлемую цену ему не захотел ни один из существующих игроков рынка.

Руководством фирмы был найден простой и эффективный в финансовом отношении вариант – подкуп персонала на ключевых постах и давление на одного из не самых мощных конкурентов. Первым делом был «завербован» наиболее ценный сотрудник фирмы-жертвы – зам. директора по продажам. Этот человек полностью отвечал за рынок сбыта продукции предприятия.

Каждый предприниматель и человек, который знает, что такое бизнес в реальной жизни, как и хороший разведчик, отлично понимает ценность своевременной информации. В данном случае, информации о движении рынка и его основных игроках. Совсем не обязательно для этого отлично знать маркетинг, читать Котлера и прочую попсу от маркетинга. Вполне достаточно иметь минимальный опыт реального бизнеса и просто дружить с головой.

Наши рейдеры посчитали стоимость приобретения предприятия по рыночным ценам и сравнили эту сумму с примерной ценой покупки нескольких ключевых специалистов на фирме конкурента по бизнесу. Считаем на пальцах сумму реальной зарплаты специалиста, добавляем его теоретически возможные левые доходы, умножаем на повышающий коэффициент его наглости, коэффициент честности и степень готовности рисковать своей задницей.

Дальше рейдеры нашли простой способ доступа к телу менеждера. Как действовать, нельзя же подойти и тупо предложить ему денег? Почти наверняка, в такой ситуации кандидат в резиденты откажется, и пошлет предлагающего по традиционному адресу. Во первых, незнакомому человеку никто не доверяет, во вторых, чисто психологически, человек гораздо легче идет на контакт в спокойной, дружелюбной и располагающей обстановке.

Как же найти такую уникальную ситуацию, когда можно сделать ему предложение, от которого он не сможет отказаться? А все было обставлено, как в дешевом сериале. Большинство наемных менеджеров, которые более-менее уверены в своем стабильном положении на фирме, тупо воруют. Одним из таких способов всегда были откаты, которыми они очень любят баловаться.

Рейдеры навели справки об этом человеке, им легко и просто выдали о нем все, что тем было нужно. Им наверняка рассказали, что он не брезгует откатами при малейшей возможности. Дело в том, что сам зам. директора без зазрения совести пользовался тем, что был другом детства учредителя и его положение пошатнуть не могли никакие жалобы клиентов и даже постоянное стукачество со стороны коллег. Учредитель просто не хотел открывать глаза на все его подвиги.

На крючок героя поймали очень просто. Ему позвонила девушка, которая представилась менеджером консалтинговой фирмы и предложила съездить в столицу на интересный семинар по продажам. Семинар-тренинг “удачно” совпал с выставкой, на которую ему в любом случае надо было ехать. Девушка рассказала, что фирма заинтересована в долговременном сотрудничестве и занимается продвижением «образовательных программ» для руководителей.

Каждый менеджер хорошо понимает важность личных связей, которые часто потом перерастают в деловые контакты, а иногда потом новые знакомые могут предложить и более интересную, выгодную в финансовом плане работу. Само собой, наш менеджер по продажам был очень заинтересован в такой продуктивной поездке в столицу. Счет за семинар был подписан в тот же день.

На трехдневном семинаре-тренинге, который посетил наш менеджер, он познакомился с нужными людьми, а обстановка веселой игры, которую создали бизнес-тренеры, позволила им общаться после тренинга в неформальной обстановке.

Ближе к концу семинара, новые знакомые «честно» открыли все карты и объяснили, что его работодателю с недавнего времени ничего не светит, а сотрудников, нелояльных к будущему новому владельцу предприятия ждет самая незавидная участь. Тут же было сделано выгодное предложение по сотрудничеству, ему предложили хорошую долю в новом сбытовом предприятии, получающем эксклюзивные права на сбыт продукции, которую производила фирма-рейдер по всему новому региону.

Решение менеджера, привыкшего работать в первую очередь, на себя, было практически закономерным. Свои собственные интересы всегда были ему гораздо ближе, он теперь был кровно заинтересован в переделе доли рынка в пользу своего нового непрямого работодателя и собственного бизнеса.

Спустя самое короткое время уже весь сбытовой аппарат фирмы по большей части работал “налево” и был кровно в этом заинтересован. Под девизом борьбы за снижение затрат на сбыт им было придумано новое штатное расписание, которое предусматривало общее снижение зарплаты сотрудников сбыта, но при этом существенно увеличивалась доля части оклада, который не зависел от объема реализации.

Идея этого хода менеджера, которого купила фирма-рейдер, заключалась в том, что он платил часть зарплаты со своей стороны, а примерно половину зарплаты и все транспортные затраты, его сотрудники получали по месту основной работы, причем вне зависимости от объема реализации.

По сути, он не только производил захват рынка сбыта предприятия, а еще и перекладывал на это предприятие затраты своего нового бизнеса (транспортные издержки менеджеров по продажам и большую часть их зарплаты). Конечно, когда не замечать этого не мог уже даже учредитель, он быстро прикрыл эту лавочку, но! Почти год падали продажи на его фирме, а доля рынка сократилась примерно вдвое!

Продолжение этой истории читайте в посте Как инвестор потерял деньги.

5 стратегий продаж на все случаи жизни

Стратегия продаж — это план развития продаж в компании, который содержит совокупность действий и контрольные точки для контроля их эффективности. Ее задача — достижение бизнес-целей по продажам. Стратегия продаж неразрывно связана с маркетингом и стратегией развития компании в целом.

Чек-лист по разработке стратегии продаж

Среди видов стратегии продаж можно выделить захват рынка, переход на новые ниши и рынки, импортозамещение, увеличение объемов и эффективности работы, схлопывание (не обязательно всего бизнеса, а отдельного направления, филиала, продукта). Чтобы выбрать подходящую стратегию, ответьте на вопросы:

Какой товар и каким образом будет продвигаться на рынок?

Каким клиентам (какой целевой аудитории) его будут продавать? Определите, с какими клиентами компания станет работать, а с какими — нет.

Определите текущую долю рынка. Какую долю хотите занять в перспективе?

В каких географических границах нужно продавать товар?

По какой цене будут проводиться продажи на той или иной территории? При географической экспансии цена на товар необязательно должна быть одинаковой.

Обозначьте каналы сбыта: какие новые каналы нужны, какие неэффективные лучше сократить?

Кто ваши основные конкуренты? Их преимущества и недостатки.

Какие специалисты потребуются? Персонал не всегда обладает нужными навыками, их придется развивать.

Какие маркетинговые программы нужны?

Какой бюджет потребуется для этих преобразований?

Стратегия продаж

После того, как вы ответите на вопросы и структурируете информацию о конкурентном окружении, клиентах и месте вашей компании на рынке, переходите к выбору стратегии продаж:

1. Захват рынка

Первый вариант захвата — открытое столкновение, которое подходит для крупных компаний. Суть стратегии — занять место конкурентов (значительную часть рынка) за счет снижения цены, сокращения нормы прибыли.

Читать еще:  Институты рынка это

Вспомним крупных игроков из ритейла, слоган которых — «самые низкие цены». Заходя на российский рынок, они использовали стратегию входа на максимально низких ценах. Многие поставщики, работавшие с ними, поначалу паниковали: продажа была ниже закупки. Однако у крупных сетей есть три источника доходов, поэтому они могут компенсировать потери:

Прямая наценка, так называемая фронт маржа, когда к закупочной цене ставят наценку.

Бэк маржа, когда дополнительные проценты и условия выплачиваются по контракту.

В крупных розничных сетях всегда есть свои финансовые структуры, для которых важен ежедневный большой кэш-флоу. Они размещают краткосрочные депозиты, которые стоят очень дорого, и зарабатывают на этом.

Другой вариант действий по захвату рынка — последовательный захват. Его особенность в сосредоточении усилий на отдельных сегментах и нишах рынка и получении значительного перевеса на этих направлениях. Это возможно реализовать, когда компания наработала компетенции, четко знает, как работать со своими клиентами, стала сильнее конкурентов и может их поглотить.

Третий вариант — партизанские набеги. Для реализации такого подхода нужно найти рыночные ниши, потребительские группы или регионы, малопривлекательные для лидеров рынка и сфокусировать на них усилия.

2. Переход на новые рынки и ниши

Успешных примеров реализации такой стратегии много. Что можно сделать:

Выйти на новые территории (в том числе, за рубеж). Например, компания по переработке мяса начала автоматизировать бизнес-процессы, внедрять CRM и в итоге получила хорошую экспертизу, наработала компетенции. И открыла смежное направление — продажу ИТ-решений для своей отрасли.

Другой пример — компания Natura Siberica, у которой производство находится в России, а большое количество ингредиентов — импортные. В кризисный 2014 год, с повышением курса валюты, собственник начал терпеть убытки, так как объемы продаж были большие и высока себестоимость продукта. Тогда он открыл свое первое производство за рубежом — в Эстонии. Потом начал продавать товар в Европу, а в дальнейшем в Америку, начал экспансию в другие страны и стал зарабатывать уже в валюте.

Запустить партнерские программы (обмен аудиториями). Такие активности сейчас довольно хорошо работают, есть много совместных кешбэк-программ между компаниями, есть партнерские клубы, в рамках которых идет активный обмен аудиториями. Например, для продавца керамической плитки пулом партнеров могут стать девелоперы, продавцы обоев, мебели.

Участвовать в мероприятиях (выставки, конференции, ивенты). Пример: компания-продавец расходных материалов для индустрии красоты начала активно проводить семинары на базе своих клиентов и даже обучать клиентов своих партнеров. После каждого семинара их продажи вырастают минимум в 2,5 раза.

Выйти в смежные ниши. Ищем возможности для развития в смежных нишах, за счет чего можно получить дополнительную прибыль.

3. Импортозамещение

4. Увеличение объемов и эффективности работы

Практика показывает, что в любой компании при правильном подходе эффективность продаж можно увеличить в два раза. Что для этого нужно сделать:

Увеличить нагрузку на отдел продаж. Рост результатов происходит не в один день, но в течение двух-трех месяцев эффект будет заметен.

Измерить показатели в продажах, которые есть сейчас, и постепенно увеличить каждый из них.

Автоматизировать все бизнес-процессы. У сотрудников до сих пор слишком много ручной работы. Если у вас установлена CRM-система, все документы, отчеты должны размещаться в ней. Не должно быть никаких табличек в Excel и отчетов в Google Docs. Иначе пропадают контакты клиентов и важная информация, а увольняющиеся сотрудники уносят с собой клиентскую базу.

Измерить текущую конверсию воронки продаж в целом и по этапам, и увеличить ее на каждом из них. Важно проанализировать, какой этап самый проблемный и сначала оптимизировать именно его. Нужно прописать бизнес-процессы и на их основе построить воронки продаж. В каждой компании будет разное количество этапов (в среднем, 5-7). Воронка по новым клиентам и воронка по текущим клиентам строятся отдельно, потому что это разные бизнес-процессы: по привлечению новых клиентов и по работе с существующими.

Отслеживать и увеличивать конверсию в разрезах: менеджер / продукт / регион / отдел. По каждому менеджеру или продукту, региону и отделу продаж будет разный процент конверсии. Выбирайте лучшие показатели и подтягивайте к ним остальных.

5. Схлопывание

Эту стратегию компании часто используют в трудные времена. В ее рамках возможны такие действия:

Отказ от направлений, которые не приносят доход. Важно вовремя определить дотационные направления (они дотируются теми, что приносят прибыль). Частая ошибка — поддержание на плаву убыточных направлений — «любимых игрушек собственника».

В одном крупном финансовом холдинге с несколькими не связанными между собой направлениями (дистрибьюторская компания, кофейное производство и другие) собственник решил запустить производство одежды, причем на рынок масс-маркет. Средства от других бизнесов поступали неплохие, за год он открыл 32 магазина, а закрыл их за один день. Потому что всеми направлениями нужно заниматься последовательно.

Сокращение ресурсов (перевод сотрудников на удаленную работу, пересмотр системы мотивации). Большая ошибка в мотивации — оставлять сотрудникам очень большой оклад и низкую переменную часть. В этом случае заставить сотрудника выйти из зоны комфорта не получится. Он будет ныть, но делать ничего не станет.

Сокращение маржи. Например, на рынке стало много игроков и придется работать на пониженной марже, но продолжить развиваться.

Сегментация клиентов (отказ от работы с убыточными клиентами). Проведите анализ клиентской базы по системе ABC — это клиенты, приоритетные по объему выручки. И по системе X, Y, Z — по частоте отгрузок. Эти два вида анализов нужно совместить и получить группы.

Клиенты, которые попадают в группы AX, BX, AY, BY — приоритетные целевые группы, которые нужно изучить и на основании этой информации составить портрет целевого клиента. В воронке продаж настройте процесс квалификации клиентов: подготовьте 4-5 вопросов для новых покупателей, чтобы сразу определять целевых. Это позволит экономить время и ресурсы компании.

Сокращение маркетингового бюджета.

Сокращение лишних затрат. Периодически проверяйте затраты, выявляйте нецелевые.

Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.

Текст: Светлана Щербак

Конкурентная борьба, тактика и стратегия

Р аньше или позже, но придет тот час, когда ваш бизнес будет замечен или «отмечен» конкурентами. Даже самый успешный и продуманный бизнес-план может быть подвержен атаке «коллег», поэтому процесс бизнес-планирования собственного развития, должен начинаться с упреждающего анализа возможных действий конкурентов, направленных на подрыв нашей деятельности.

Далее мы рассмотрим какие тактические и стратегические действия можно применять при конкурентной борьбе «за место под солнцем».

Большинство предприятий в процессе бизнес-планирования концентрируется только на своих действиях (планы и цели, сервис, качество, продажи, реклама и т.д.), упуская из виду действия конкурентов. Все прогнозы основываются на непрерывном улучшении из года в год показателей работы предприятия в соответствии с какими-то законами. Конечно, приятно рассуждать об увеличении рыночной доли предприятия с 15% до 20%, но ничего не говорится о том, за счет кого произойдет такое увеличение.

Предприятие действует среди конкурентов. Важно не копировать действия конкурентов, а разработать свою стратегию, которая позволит превзойти конкурентов.

При прочих равных условиях побеждает более крупное предприятие. Как правило, потребитель считает, что «большое» означает «лучшее». Поэтому при отсутствии информации о продукте отдается предпочтение самым распространенным торговым маркам.

У крупного предприятия больше финансовых ресурсов. Очень часто на крупном предприятии проявляется эффект масштаба. Да и большинство предприятий стремится к завоеванию крупной доли рынка.

Но многие предприятия бездарно распыляют свои усилия по всему рынку. А вот концентрация ресурсов предприятия на определенном сегменте рынка может привести к доминированию предприятия на этом сегменте рынка.

Предприятия, прочно занявшие место на рынке, очень трудно вытеснить оттуда. Каждый год тратятся огромные суммы на продвижение новых продуктов. А в 90% случаев результаты плачевны. Поэтому без обеспечения преимуществ на определенном сегменте рынка атака на более крупного игрока, занимающего прочные позиции на рынке, ни к чему хорошему для атакующей стороны не приведет.

Многие предприятия ограничиваются рассмотрением каких-то туманных целей (типа «первое место на рынке») и тактических средств (характеристики продукта, реклама, распродажи и т. д.). При этом отсутствует ясное представление о том, куда должно двигаться предприятие и как туда попасть. Основное, на что нужно обратить внимание, — это ресурсы предприятия и их соотношение с размером рынка.

Стратегия открытого столкновения

Крупные игроки рынка обычно предпочитают стратегию открытого столкновения. Первые два номера рынка, предлагающие сходный продукт, смело ввязываются в борьбу на одном рынке за одних и тех же потребителей.

Стратегия открытого столкновения очень подходит для второго игрока на рынке. Нужно запустить новый продукт на рынок в тот момент, когда лидер рынка не способен дать адекватный ответ. Важно на первых порах установить цены на новый продукт выше цен лидера. Это позволит несколько отодвинуть момент ответного удара и возвести оборонительные сооружения вокруг приобретенных клиентов.

Стратегия последовательного захвата

Но без явных конкурентных преимуществ попытка переиграть крупного конкурента «на его поле» обречена на провал. Более разумной представляется стратегия последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов.

Цель этой стратегии — получение значительной доли в небольших секторах вместо скромной доли на всем рынке. Такое доминирование сделает эти сектора малопривлекательными для конкурентов. Связав эти секторы между собой и задействовав эффект масштаба, можно задуматься и о положении лидера на всем рынке.

Пример. В конце семидесятых годов двадцатого века компания Canon вместо общего наступления на компанию Rank Xerox в Великобритании сосредоточила все свои ресурсы в Шотландии. Завоевав 40% шотландского рынка, компания Canon перешла в наступление и в других районах Великобритании. Это пример применения стратегии последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов.

Стратегия набегов

Предприятия, уступающие в размерах своим главным конкурентам, обычно используют стратегию набегов. В этом случае идет борьба за определенную категорию потребителей. Выбрав группу потребителей, где позиции конкурентов слабы, нужно атаковать на этом направлении (снижение цен, дополнительные услуги потребителям и т. д.). Если конкуренты в ответ бросят на это направление значительные ресурсы, то надо быть готовым к отступлению и подумать над нанесением удара в другом месте.

Предприятия, исповедующие стратегию набегов, находятся в постоянном поиске рыночных ниш, малопривлекательных для лидеров рынка. Очень часто причиной для недовольства потребителей является то, что предлагаемые лидерами продукты имеют слишком высокое качество, что отражается на цене этих продуктов.

Выбор между стратегией открытого столкновения, стратегией последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов и стратегией набегов делается с помощью долгосрочных и среднесрочных целей предприятия и соотношения размера предприятия и величины рынка.

К стратегии открытого столкновения могут прибегать только крупные предприятия с достаточно прочными позициями на рынке. Стратегия последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов позволяет не распылять ресурсы, а достичь превосходств на важном направлении.

Как правило, предприятию следует остановить свой выбор на стратегии набегов. По мере роста предприятия и укреплений позиций предприятия на рынке можно сменить стратегию.

На практике многие «стратегии» предприятий основываются на многочисленных предположениях о ценах, издержках, инфляции, обменных курсах и т. д. Такие прогнозы редко бывают точными. Понимание конкурентных сил, действующих на рынке, способно оказать влияние на выбор правильной стратегии предприятия.

Основным преимуществом крупного предприятия являются значительные ресурсы. Это дает возможность переждать краткосрочные потери в конкурентной борьбе на рынке и нанести разящий ответный удар.

На многих рынках значительное влияние на прибыль предприятия оказывает эффект масштаба. Но размер предприятия не всегда является благом. Крупные предприятия склонны к бюрократизму, медлительности и близорукости. К руководству таким предприятием приходят люди, не заинтересованные в каких-либо улучшениях. Это грозит потерей лидирующих позиций на рынке.

Неизвестной торговой марке очень трудно переиграть известную торговую марку в открытом столкновении. Потребитель, как правило, хранит верность старым торговым маркам, к которым уже давно привык. Повышение уровня сервиса способно удержать многих потребителей.

Запомните слово «сервис»!

Первопричиной поисков нового продукта становятся вызывающие раздражения мелочи, каждая из которых не имеет решающего значения. Исследования показывают, что не существует явной связи между лояльностью потребителя и его удовлетворенностью. Верность торговой марке возникает тогда, когда предлагаемый сервис превышает все ожидания.

Сервис должен быть приоритетом для предприятий. Тогда у потребителей исчезает повод для поиска альтернативных продуктов.

Затруднение конкурентам доступа на рынок

Затруднение конкурентам доступа на рынок — это еще один способ защиты предприятием своих клиентов.

Предприятие должно хорошо знать свои слабые места, которые могут стать объектом атаки конкурентов. Лучше атаковать самого себя, предложив рынку новый продукт, чем ждать, когда это сделают конкуренты. Но при этом нужно соблюдать осторожность.

Очень часто предприятия предпринимают атаку на конкурентов, не обладая никакими преимуществами. Но успех атакующих действий невозможен без превосходства в качестве, надежности, цене, рекламе и т. д. Какими-то преимуществами обладать надо.

Политика подражания конкурентов

Нет ничего плохого в подражании конкурентам. Но тогда на рынке появляется огромное число продуктов с малозаметными для простого потребителя отличиями. Поэтому предприятие должно задуматься об активном использовании своих преимуществ, чтобы подчеркнуть свое отличие от конкурентов.

Из-за того, что предприятия придерживаются политики подражания конкурентам, потребитель не может выявить существенной разницы между продуктами и вынужден принимать решение о покупке только на основании цены. Поэтому предприятие должно создать какой-то дифференцирующий фактор, который будет выделять продукты этого предприятия и за который потребитель согласен платить дополнительные деньги. Это позволит предприятию не ввязываться в гонку с ценами.

Если предприятие стремится привлечь клиентов, для которых самое главное — это цена, то при появлении конкурента с более низкими ценами наблюдается потеря клиентов.

Три способа достижения предприятием конкурентного преимущества

Низкие цены, дифференциация и концентрация — вот три способа достижения предприятием конкурентного преимущества. Выбирая один из этих путей, нужно уточнить свои возможности и проанализировать действия конкурентов. Стратегия, которую конкуренты могут легко повторить и усовершенствовать, редко приводит к успеху.

Сегодняшний выбор предприятия ограничен принятыми несколько лет назад решениями, а будущий выбор зависит от принимаемых сегодня решений. Многие руководители предприятий признают, что современный рынок сильно отличается от того, что было прежде. Но лишь немногие из них осознают, что грядут еще более значительные изменения.

Нужно постараться увидеть будущее до того, как оно наступит. Какова демографическая ситуация? Какая группа потребителей доминирует на рынке сейчас? Как долго сохранится доминирование этой группы потребителей? Каковы тенденции в поведении этой группы потребителей? Какие технологические изменения происходят в данной отрасли и в других отраслях? Ответы на эти и подобные вопросы должны быть в центре внимания постоянно.

Особенно трудно заставить себя думать о будущем тем предприятиям, которые в настоящее время не испытывают никаких проблем.

Многие предприятия допускают ошибку, сравнивая свой сервис с уровнем сервиса конкурентов. Потребители в качестве эталона использует наилучший сервис, который они вообще встречали.

Очень часто предприятия пытаются снизить издержки с помощью повышения производительности труда, увольнения персонала, сокращения бюджета и т. д., не меняя структуры самого предприятия. Производство переносится в страны с более дешевой рабочей силой. Но все эти улучшения эффективны до тех пор, пока они не влияют на качество и сервис.

Самый распространенный способ снижения издержек на единицу продукции — это эффект масштаба. В этом случае при значительной экономии многие предприятия даже согласны заниматься производством комплектующих для своих конкурентов.

Реструктуризация предприятия позволяет исключить значительную часть традиционных затрат. Такая новизна мышления обычно свойственна новым игрокам на рынке.

Стратегия минимизации издержек вовсе не означает, что предприятие предлагает стандартный и недорогой продукт.

Предприятие, придерживающееся минимальных издержек, должно постоянно следить за развитием технологий. Ведь технологические изменения могут сильно повлиять на положение предприятия. Продукт, который сегодня считается стандартным и недорогим, завтра может стать ненужным.

Если несколько игроков на рынке отдают предпочтение минимизации издержек, то результатом, скорее всего, будет ценовая война.

Многие предприятия совершают большую ошибку, разработав универсальную стратегию на все случаи жизни вне зависимости от изменений на рынке и поведения потребителей. Но каждый сегмент рынка требует особого подхода.

Укрепление позиций

Лидер рынка должен постоянно укреплять свои позиции. Невозможно успешно защищаться от всех атак конкурентов. Поэтому потери в одних областях должны быть компенсированы приобретениями в других областях.

Предприятие, как правило, сталкивается с несколькими конкурентами. Возникает вопрос, кого атаковать первым. Необходимо сосредоточить все ресурсы для борьбы с каким-то одним конкурентом на определенном сегменте рынка. После достижения успеха на этом направлении такую тактику можно применить в подходящее время и на другом сегменте рынка.

Распыление ресурсов предприятия по различным направлениям ни к чему хорошему не приведет. Поэтому нужно ясно представлять себе цели и четко придерживаться выбранной стратегии.

Очень часто предприятие в борьбе против конкурентов действует очень прямолинейно, используя только ценовые механизмы. Но чтобы выйти победителем в конкурентной борьбе, нужно знать и применять на практике весь арсенал рассмотренных средств.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector