Margaret24.ru

Деньги в период кризиса
2 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ положения компании на рынке

Как оценить рыночное положение компании?

1. Источники информации, используемые для оценки рыночного положения предприятия

В настоящее время маркетинговые технологии, с помощью которых предприятие может вырабатывать эффективные и результативные стратегии развития, претерпевают значительные изменения.

Этому способствуют следующие причины:

Наша экономика все в большей степени приобретает рыночный характер, при этом предприятия для оценки своей деятельности продолжают применять лишь стандартные финансовые коэффициенты.

Предприятия уже накопили ценный «багаж» информации о своей деятельности. Хотя, как правило, эта информация спрятана в архивах учетных систем и не используются при подготовке стратегических управленческих решений.

Появилось достаточно большое число независимых поставщиков рыночной информации (баз данных), позволяющих с большой степенью точности оценивать деятельность конкурентов — их цены, объемы производства, объемы продаж, маркетинговые акции и т.п.

Появились технологии CRM (customer relationship management — управление взаимоотношениями с клиентами), позволяющие накапливать очень подробные данные о текущих и потенциальных клиентах в реальном режиме времени.

Современные маркетинговые технологии все в большей степени ориентируются на объединение информации из как можно большего числа источников, важнейшим из которых являются рыночные базы данных. Информация о конкурентах и потребителях, содержащаяся в них, может играть ключевую роль как при сегментировании рынка, так и при оценке этих сегментов с точки зрения привлекательности и конкурентоспособности. При этом базы данных имеют целый ряд преимуществ по сравнению с другими источниками информации (статьи в прессе, единичные рыночные исследований и т.п). Во-первых, они, как правило, содержат более полные сведения об исследуемых рынках. Во-вторых, в отличие от единичных рыночных исследований они постоянно обновляются, что позволяет многократно применять одну и ту же технологию их обработки. В-третьих, стоимость таких баз данных не очень высока, так как их потребителями являются большое количество предприятий.

Основной проблемой эффективного использования рыночных данных в стратегическом анализе является низкий уровень применяемых для подобного анализа аналитических средств. Для стратегического анализа недостаточно предопределенных отчетов, позволяющих отобразить информацию баз данных в заранее определенных разрезах, необходимы также, во-первых, так называемые OLAP-средства (on-line analytical processing — анализ данных в реальном режиме времени), позволяющие аналитику с помощью удобных интерфейсных средств оперативно строить любые запросы к базе данных, и, во-вторых, специализированные инструменты для анализа данных и представления результатов в виде, удобном для принятия решений. Подобные инструменты должны реализовывать методы статистического анализа, прогнозирования, портфельного анализа и т.д.

В отличие от рыночных баз данных, которые собираются специализированными агентствами, CRM-системы позволяют накапливать информацию о рынке силами самого предприятия. Эта информация характеризует в первую очередь клиентов, но может включать характеристики партнеров и даже конкурентов.

Приведем основные принципы, лежащие в основе технологий CRM:

Наличие единого хранилища информации, в которое оперативно помещаются и из которого оперативно доступны все сведения о всех случаях взаимодействия с клиентами.

Синхронизированость управления множеством каналов взаимодействия (очевидно, что независимо от способа связи с клиентом: по e-mail или по телефону, менеджер продаж должен получить исчерпывающую информацию о клиенте).

Постоянный анализ собранной информации для принятия соответствующих организационных решений, например, определение приоритетов клиентов на основе их значимости для компании, выработке индивидуального подхода к клиенту в соответствии с его специфическими потребностями и запросами.

Еще недавно подобные технологии могли позволить себе только крупнейшие компании. Сейчас, в связи с массовым распространением Интернет и ростом технических возможностей компьютерных средств, CRM-технологии доступны даже небольшим предприятиям. Интересно, что согласно исследованию консультантов МакКинси [6] CRM-технологии дают в настоящий момент наибольший эффект именно предприятиям развивающихся стран, к которым можно относить и Россию.

Отметим, что в середине 90-х гг. основной акцент в CRM-технологиях делался на помощь в оперативной работе по управлению взаимоотношениями с клиентами. Более того, до сих пор очень часто под CRM понимают оперативную работу маркетологов и менеджеров по продажам. Однако постепенно растет осознание важности данных, собранных CRM-системами, для стратегического анализа деятельности предприятия, и, соответственно, важности использования аналитических технологий CRM.

Таким образом, можно утверждать, что одним из наиболее эффективных способов комплексной оценки рыночного положения предприятия и, как следствия, выработки стратегии развития является использование технологии автоматизированной обработки данных, поступающих как из внутренних учетных систем (предпочтительно — CRM-систем), так и из внешних информационных агентств.

2. Технология использования данных рыночного мониторинга и внутренних учетных данных для оценки рыночного положения предприятия

Предлагаемая технология использования данных рыночного мониторинга основана на методологии аудита маркетинга, описанной в [2-4]. Аудит маркетинга представляет собой процесс комплексной оценки положения предприятия и его продукции на рынке. Аудит является основным этапом маркетингового планирования и связан с трудоемкими маркетинговыми исследованиями внешней и внутренней среды предприятия, а также с получением отчетных форм, которые используются при принятия управленческих решений. Общая схема проведения аудита маркетинга имеет следующий вид:

Рис. 1. Структурная схема проведения аудита маркетинга

Описание процесса сегментации рынка выходит за рамки данной статьи. Являясь важнейшим этапом аудита маркетинга, сегментация относится скорее не к анализу рыночной деятельности, а к обеспечению самой возможности такого анализа. Действительно, отсутствие сегментов равнозначно отсутствию анализируемых объектов: рынок — слишком общее понятие, чтобы можно было его изучать сам по себе.

В общем случае сегменты представляют собой направления деятельности предприятия, схожим образом реагирующие на его действия. В качестве сегментационного признака могут служить любые параметры, характеризующие покупателей, продукты, каналы сбыта, территории и т. д., соответствующие специфике функционирования каждого предприятия.

Читать еще:  Концентрация продавцов на отраслевом рынке

Отметим, что большинство предприятий сегментируют именно покупателей, и использование CRM-систем может оказать в этом большую поддержку. Нацеленность CRM-систем на объединение максимально возможного количества источников информации о существующих и, что еще более важно, потенциальных покупателях, позволяет собирать необходимые данные для проведения достаточно сложной сегментации.

Сегментный анализ доходности и прибыльности

Сегментный анализ предполагает расчет доходности и прибыльности сегментов рынка. Этот расчет должен проводиться за несколько предшествующих периодов времени. Желательно, чтобы интервал исследования охватывал как минимум два года, если, конечно, у предприятия сохранились соответствующие архивы данных. Такой интервал дает возможность изучать влияние сезонных факторов на операционную активность предприятия.

Расчет доходности и прибыльности имеет смысл производить с помощью специальных OLAP-средств (online analytical processing — анализ данных в реально режиме времени). Подобные средства позволяют представить имеющиеся данные в любом разрезе (по продуктам, по покупателям, по сегментам и т.п.).

Анализ конкурентоспособности предприятия проводится отдельно на каждом сегменте. Наиболее часто для оценки конкурентоспособности используют следующие показатели, отражающие ключевые факторы успеха (КФУ) на сегменте:

относительная доля рынка (равна доли рынка компании, деленной на долю рынка самого опасного конкурента);

динамика доли рынка;

характеристики качества продукции;

региональное присутствие (развитость сбытовой сети);

Все эти показатели можно оценивать экспертно, но более предпочтительно использовать данные мониторинга рынка.

Для расчета комплексного показателя конкурентоспособности используют следующую процедуру.

На первом этапе выбираются (КФУ), имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом сегменте рынка.

Каждому КФУ приписывается вес, соответствующий степени его важности среди всех выбранных факторов. Затем для данного предприятия и его основных конкурентов рассчитываются или проставляются оценки по каждому КФУ и далее вычисляется суммарная взвешенная оценка (таблица 1).

В рамках анализа конкурентоспособности предприятия и его конкурентов можно вычислить относительную силу бизнеса как отношение силы бизнеса данного предприятия к силе бизнеса самого опасного (обычно самого крупного) конкурента.

Веса, назначаемые ключевым факторам успеха, удобно выбрать таким образом, чтобы в сумме они давали единицу. Оценки, проставляемые предприятию и его конкурентам по списку КФУ, назначаются по произвольной шкале.

Те факторы, по которым предприятие отстает от конкурентов, являются его слабостью, а по которым опережает — силой. В таблице 1 показан пример определения силы бизнеса.

Анализ положения предприятия на рынке .

10 экспертам было предложено оценить предприятие по данным критериям, и выставить оценку от 1 до 5, и занести результат в таблицу.

Были получены следующие результаты:

Таблица 2. – Оценка потенциала фирмы

12345
Экономический потенциал *
Инновационный потенциал *
Информационный потенциал *
Ресурсный потенциал*

Вывод: Как видно из таблицы, эксперты практически все выделенные критерии анализа оценили достаточно высоко, это значит, что предприятие имеет неплохую базу, и может развиваться во многих направлениях. Самую низкую оценку получил экономический потенциал, т. к. у данного предприятия идёт сильна зависимость от головной компании Шевроле, и как следствие предприятие имеет фиксированную прибыль, и фирме не позволяется вводить новые инновации без согласования их с головной компанией.

STEP анализ

Экспертам было предложено оценить влияние совокупности всех факторов среды на деятельность предприятия.

Таблица 3. – Оценка влияния факторов среды на деятельность предприятия

Оценка экспертов12345Средняя оценка
Социальные453444
Технология233242,8
Экономика554534,4
Политика312432,6

Вывод: Наиболее важными факторами эксперты посчитали Экономические и социальные факторы. Скорее всего это связано с финансовым кризисом, и как следствие влияет на экономику предприятия и на социальные факторы – здесь наблюдается общее падение спроса на продукцию и услуги фирмы.

SWOT – анализ:

Для проведения SWOT анализы были выявлены следующие силы, слабости, возможности и угрозы для предприятия:

1. Официальный дилер

2. Качественное обслуживание

3. Принадлежность к группе компаний «Авто-Альянс» и головному предприятию «Шевроле»

1. Высокие цены на обслуживание

2. Долгое ожидание запасных частей

3. Нехватка рабочих постов для обслуживания

1. Создание дополнительных услуг

2. Расширение спектра обслуживаемых автомобилей

3. Создание собственных рекламных кампаний

1. Сильное падение спроса на автомобили и услуги

2. Появление новых конкурентов

3. Потеря рабочих

Таблица 4. – SWOT Анализ

Силы 1 2 3Слабости 1 2 3
Возможности 1 2 3
Угрозы 1 2 3

Вывод: Группа «Сила — Возможности»: Благодаря сильным сторонам качественное обслуживание и возможности создания собственных рекламных акций, активная реклама будет иметь большой успех, учитывая положительную репутацию предприятия.

Группа «Возможности – Слабость»: Из-за небольшого количества рабочих постов потребуется увеличение их количества на предприятия для того что бы увеличить спектр обслуживаемых автомобилей.

Группа «Силы – Угрозы»: При появление новых конкурентов в сочетанием высоких цен нашего предприятия, создаст угрозу для предприятия потребуещую вмешательства головной компании.

Группа «Угрозы – Слабость»: При условиях падения спроса на автомобили и услуг и высоких цен на обслуживания, предприятию будет необходимо провести переучёт цен на обслуживание в сторону её снижения.

После проведения анализа сил и возможностей предприятия, наш менеджер по маркетингу и рекламе предложил ввести новую услугу – аэрография автомобилей, но для этого необходимо провести её маркетинговый анализ

Анализ положения организации на рынке

Как показывают обобщенные данные, между долей рынка, контролируемого организацией, и ее прибыльностью, существует четко выраженная положительная зависимость (табл. 2.1).

Доля на рынке

Уровень прибыли

* Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2001. — С. 463.

Не случайно среди основных количественных целей зарубежных хозяйственных организаций такие показатели, как объем продаж и прибыль в долгосрочном плане, занимают первое место. Подтверждением этому являются данные, полученные на основании представительной выборки фирм США, Великобритании и Японии (табл. 2.2).

Как видно из табл. 2.2, подавляющее большинство фирм, особенно в Японии, главной своей целью считают увеличение объема продаж, а следовательно, и завоевание большей доли рынка, получение прибыли.

Показатели

Великобритания

Япония

1. Объем продаж

2. Прибыль в долгосрочном плане

3. Темп роста

* Завьялов П. С. Указ. соч. С. 462.

Изменение доли рынка может оцениваться абсолютно как разница между показателями смежных периодов, например предшествующего и отчетного года, и относительно — в виде показателя роста доли рынка. Эти два показателя, на наш взгляд, являются важнейшими в оценке внешней эффективности деятельности хозяйственной организации.

Рассматривая вопрос об оценке доли рынка, мы, во-первых, вынуждены отметить, что в существующих работах по экономике и маркетингу оба эти показателя прямо не называются. Так, Е. П. Пешкова называет только теоретическую долю рынка, которую может иметь фирма на рынке[2]. Для этого она предлагает следующую формулу:

где ВА — доля (по стоимости) товара А в удовлетворении спроса (т. е. в общих продажах всех товаров этого рода); Кл — конкурентоспособность товара А; т — соотношение спрос/ предложение; в — показатель престижа фирмы, продавца

(продуцента) товара; в, — показатель престижа фирмы-конкурента.

Из этой формулы видно, что Е. П. Пешкова пытается определить конкурентоспособность отдельного товара, а не долю фирмы. Судя же по формуле, доля фирмы по продаже товара А должна определяться по стоимости продаж, однако данных о стоимости продаж товара А и объеме всех продаж товаров этого рода в формуле нет.

По нашему мнению, вопрос несколько усложнен.

Как нам кажется, вопрос мояшо было бы решить значительно проще: чтобы определить долю фирмы в продаже товара А, достаточно разделить сумму проданного товара в данном периоде на общую сумму продаж этого товара, т. е. 5/15.

Зная изменение удельного веса или доли фирмы в продаже товара А за два смежных периода, можно определить абсолютное (по методологии расчета) изменение доли фирмы на рынке товара А:

Знак прироста показывает конкретное направление изменения удельного веса или доли фирмы на рынке данного товара (“+” или “-”), а его величина покажет нам фактическое значение этого изменения.

Чтобы определить темп данных изменений, достаточно найти отношение удельного веса (доли) фирмы В ] х п период времени к ее удельному весу (доле) в предшествующий период:

Зная величину изменения доли фирмы на данном рынке и темп ее изменения за определенный период (например, за год), можно определить, какое время потребуется фирме, чтобы достичь определенной доли на рынке. Например, если Аlt;1 составляет 0,05, а нужно повысить долю фирмы с 0,10 до

  1. 3, т. е. на 0,2 (0,3 — 0,1), то для этого потребуется:

Имидж организации прежде всего определяется ее рыночной долей. Если рыночная доля составляет около 40%, организация считается лидером данного рынка. Организация, доля которой на рынке составляет 30%*, называется претендентом на лидерство. При доле рынка 20% организация считается последователем, или ведомым, а при 10% организация относится к числу новичков. Новичок, как правило, занимает одну из ниш рынка достаточных размеров и прибыльности. Лучше, когда ниша имеет возможности роста, но не слишком привлекательна для конкурентов.

Основная конкурентная борьба на рынке ведется между лидером и претендентом на лидерство. Последний, чтобы увеличить свою долю и ощущать себя уверенно, вынужден атаковать лидера, наступая на него либо по всему рыночному фронту, либо предпринимая “окружение” или “обходы”. Атаки ведутся по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе, сбыту и др.), но для этого претендент на лидерство должен иметь достаточные ресурсы.

Лидер, чтобы не допустить “обходов”, часто сам проявляет инициативу, используя для этого цены на новые товары, создавая барьеры атакующим (ценовые, лицензионные), предпринимает другие меры по защите своих позиций. В этой борьбе важно хорошо знать своих конкурентов, учитывать их слабые и сильные стороны.

Последователь и новичок в конкурентных схватках, как правило, не участвуют, экономя силы и средства. Однако и они должны непрерывно и внимательно следить за рыночной ситуацией и при малейшей возможности использовать открывающиеся пути для продвижения вперед.

Положение компании на рынке

Рыночное положение компании определяется по отношению к потенциалу рынка и эффективности поставщиков конкурирующих продуктов, независимо от того, прямая это конкуренция или непрямая.

Довольно часто менеджеры говорят: «Для нас не имеет значения, какая доля рынка принадлежит компании, если растет объем продаж». На первый взгляд, такое мнение кажется вполне разумным, но оно не имеет никаких оснований. Объем продаж сам по себе мало что говорит об эффективности, результатах или будущем компании. Объем продаж компании может расти, притом что в скором времени ей неминуемо грозит банкротство. Объем продаж может уменьшаться, притом что причина снижения кроется не в плохом маркетинге, а в том, что основное направление деятельности компании уже не перспективно. И чем скорее компания его изменит, тем лучше для нее.

Из года в год производитель оборудования для нефтеперерабатывающей промышленности рапортовал об увеличении объемов продаж своей продукции. На деле же новое оборудование для заводов поставляли его конкуренты. Но поскольку купленное ранее у этой компании оборудование изнашивалось и постоянно требовало ремонта, объем продаж рос как на дрожжах – дело в том, что запасные части для оборудования обычно покупают у первоначального поставщика. Однако рано или поздно клиенты нашей компании устанавливали новое, более эффективное оборудование, предпочитая не тратить деньги на ремонт устаревшей и изношенной техники, и становились таким образом клиентами конкурентов. Над компанией нависла угроза банкротства, что в конце концов и произошло.

Следует обратить внимание, что абсолютные показатели продаж сами по себе ни о чем не говорят, если оценивать их в отрыве от фактических и потенциальных рыночных тенденций; значение имеет непосредственно рыночная позиция. Компания, рыночная доля которой меньше определенного показателя, становится маргинальным производителем. Цены на ее продукт зависят от того, какие решения принимают более крупные поставщики. И в случае любого, даже незначительного экономического спада компании угрожает полное вытеснение с рынка конкурентами. Конкуренция обостряется. Сокращая товарно‑материальные запасы, оптовые торговцы обычно отказываются от неходовых товаров. Покупатели тоже предпочитают приобретать наиболее популярные продукты. В период экономического кризиса объемы продаж маргинального поставщика могут снизиться настолько, что он будет не в состоянии обеспечивать необходимое гарантийное обслуживание. Уровень, ниже которого поставщик считается маргинальным, зависит от отрасли. В одной и той же отрасли этот уровень различается и в разных ценовых категориях, а также имеет региональные особенности. В любом случае оказаться в числе маргинальных производителей весьма опасно, желательно располагать хотя бы минимальной рыночной долей.

И наоборот, неразумно превышать долю рынка, даже если нет антимонопольных ограничений. Лидерство, обеспечиваемое доминирующим положением на рынке, обычно усыпляет бдительность компании: монополисты терпят неудачу из‑за самодовольства и самоуспокоенности, а не из‑за общественного противодействия. Лидерство на рынке порождает внутри компании колоссальное сопротивление любым новшествам, затрудняя адаптацию к неизбежным переменам. К тому же почти всегда компания‑монополист «складывает все яйца в одну корзину», что делает ее слишком уязвимой к экономическим колебаниям. Иными словами, выход за верхнюю и нижнюю границы рыночной доли чреват для бизнеса неприятными последствиями; хотя для большинства компаний первая угроза дает о себе знать в более отдаленном будущем.

Чтобы ставить перед собой цели для обеспечения положения на рынке, компания должна исследовать свой рынок: кто ее клиент, что он покупает, что представляет для него ценность и какие его потребности еще не удовлетворены. На основе этого исследования компания должна проанализировать свой продукт в соответствии с тем, какие потребности клиентов он удовлетворяет.

Все электрические конденсаторы выглядят одинаково, идентичны с технической точки зрения и сходят с одного конвейера. Однако с позиции рынка конденсаторы для новых радиоприемников отличаются от конденсаторов, используемых для замены в старых радиоприемниках, и, в свою очередь, и те и другие существенно отличаются от внешне неотличимых конденсаторов для телефонных аппаратов. Даже конденсаторы для ремонта радиоприемников могут представлять собой разные товары, если клиенты из южных регионов оценивают их по качеству защиты от термитов, а клиенты из северо‑западных регионов – по устойчивости к высокой влажности.

Для каждой «линейки» нужно определить рынок – его реальную емкость и потенциал, экономические и инновационные тенденции. Это делается исходя из понимания, что рынок клиентоориентирован; кроме того, учитываются прямые и непрямые конкуренты. Лишь при соблюдении этих условий можно ставить маркетинговые цели.

Большинство компаний нуждается не в одной, а в семи четко выраженных маркетинговых целях.

1. Желательная доля рынка существующих продуктов на нынешнем рынке, в денежном и процентном выражении, с учетом прямых и непрямых конкурентов.

2. Желательная доля рынка существующих продуктов на новых рынках, в денежном и процентном выражении, с учетом прямых и непрямых конкурентов.

3. Существующие продукты, от которых следует отказаться по технологическим причинам, из‑за рыночных тенденций, ради улучшения ассортимента выпускаемых продуктов или согласно управленческому решению относительно того, каким должен быть бизнес компании.

4. Новые продукты, требующиеся на существующих рынках: их количество и свойства, объем в денежном выражении и доля рынка, которую они должны завоевать.

5. Новые рынки, которые должны формироваться новыми продуктами, в денежном и процентном выражении.

6. Сеть дистрибуции, необходимая для достижения поставленных маркетинговых целей, и соответствующая ценовая политика.

7. Цель обслуживания, определяющая, в какой мере продукт компании, сеть продаж и обслуживания обеспечивают клиента тем, что он считает ценностью.

Цель обслуживания должна по меньшей мере соответствовать целям, устанавливаемым для удержания конкурентного положения на рынке. В том же, что касается обслуживания, этого недостаточно, поскольку обслуживание – самый простой и удобный способ сформировать у клиентов лояльность и чувство удовлетворенности. Качество обслуживания нельзя оценивать на основе предположений менеджмента или дружеских разговоров «большого начальства» с самыми важными клиентами. Для этого следует регулярно проводить объективные опросы покупателей.

В крупной компании это может быть ежегодный опрос клиентов. Например, General Motors сделала много в этом направлении, чем в немалой степени и объясняется ее успех. В небольшой компании тех же результатов можно добиться по‑другому.

В одной из преуспевающих оптовых компаний по продаже оборудования и расходных материалов для больниц два топ‑менеджера, президент и председатель совета директоров, ежегодно наносили визиты примерно двумстам из шестисот клиентов компании. У каждого клиента они проводили целый день. В ходе этих визитов они не пытались продать что‑либо, более того, в это время они вообще отказывались принимать заказы. Обсуждались лишь проблемы и потребности клиентов, которых просили высказать критические замечания о продуктах и качестве обслуживания в компании. Проведение ежегодного опроса клиентов высшее руководство считает своей первостепенной задачей. Возможно, поэтому за последние двенадцать лет компания выросла в восемнадцать раз.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector